關于2016年下半年華為終端可能成為獨立的子公司的消息近日傳得沸沸揚揚，而華為官方對《第一財經日報》的回應是，“華為消費者業務是華為公司的三大業務板塊之一，余承東本來就是消費者業務的CEO，我們沒有聽說任何關于要改變現有業務架構的信息。”
在筆者看來，隨著華為終端業務體量的不斷放大，獨立或者不獨立，上市或者不上市的聲音估計會在很長的一段時間內都會伴隨在終端業務周圍。不過，就像余承東所說的那樣，雖然華為過去在運營商系統設備業務上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業務要求的B2C運作要求有很大的差別，但華為推崇的東西在消費者BG并沒有改變。
終端脫胎于華為，目前來看也許言之過早。
事實上，關于華為終端獨立的聲音早已不是第一次。
兩年前，就有外界聲音稱，華為計劃撤銷其消費者業務BG，將負責手機業務的終端公司提升為獨立的子公司，以增加其在華為內部的話語權，更好地面對B2C市場瞬息萬變的競爭。當年，華為手機全年出貨量不到4900萬部，全球市場份額也只有4.9%。
但事實是，“獨立”出來的是榮耀電商，作為單獨的事業部，榮耀在華為的體系中一直是試水消費者業務的重要部門。
余承東，華為消費者BG（業務集群）CEO，有“華為大嘴”的稱號，他在一次接受《第一財經日報》采訪時說，華為手機業務的轉型與大平臺B2B業務的思維慣性難免沖突，做事情會受到各方面的制約和限制。
所謂的沖突，產生在傳統思維的B2B領域和互聯網思維的B2C之間。這一點，作為華為旗下手機品牌榮耀的前負責人，劉江峰更是體會深刻。畢竟把電信產品賣給全球數百家運營商，和把手機賣給幾十億消費者不同，劉江峰說自己16年的“華為基因”必須進化了。
幸運的是，在與蘋果、三星乃至小米的周旋中，華為暫時站住了腳。并且不可否認的是，在學習如何做消費者市場時，小米模式直接加速了榮耀獨立的進程。
余承東曾說，華為是一家“競爭對手驅動型”公司，在B2B方面，愛立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長跑的姿態耗盡了對手，成功“登頂”。因此，即使華為內部很早就看到了互聯網做手機的巨大能量，但華為決策鏈太長，不能迅速反應，是小米的出現讓華為在組織上快速突破。
相比聯想集團總裁楊元慶對小米代表的“互聯網思維”的抨擊，華為的電商業務卻更樂意強調互聯網模式的力量。從這個角度看，榮耀是應該感謝小米的。
華為終端謀求獨立的言論一方面是受手機的大環境影響；另一方面則是余承東近日接受媒體的一番言論所致。
大環境上，為了不受原有體制制約，事實上業內此前已有多家公司選擇將手機業務或者部分電商業務獨立，如中興的努比亞。
努比亞的前身是深圳市中興移動通信有限公司，在2012年10月31日發布的一個手機新品牌，定位高端，此前肩負著中興移動業務從B2B到B2C轉變的任務，今年6月份，努比亞正式啟動全新公司名稱“努比亞技術有限公司”。
“更名是為了消除消費者在品牌和廠商之間的迷糊，從而提高品牌辨識度。”努比亞的創始人里強對筆者說。
對于努比亞的發展，有消息稱中興內部其實也一直存有分歧。一種是希望將中興手機進行品牌延伸，沖擊高端。如去年中興重磅推出的主打語音操控的星星系列、主打安全的天機系列(Grand系列)，但銷量和口碑并沒有取得如期效果；另一個選擇則是押寶努比亞，但需要重新培育市場。
而華為終端業務近年來的“躍進”更是讓外界對獨立一說平添了幾分猜測，特別是在終端銷量破億過后，華為手機業務如何繼續野蠻生長也成為了手機圈業內關注的話題之一。
此外，在近日與一家媒體的對話中，余承東出人意料地談起了獨立運作一事，“集團已經做出決策，將B2C業務和B2B業務分開，消費者業務走向相對獨立的運作”。他說，華為常務董事會在通過這一決策后，已經在2015年國慶節前向內部宣布。如何建立相對獨立的機制尚在討論中，預計用一到兩年的時間實現“消費者業務在華為大平臺下相對獨立的公司運作”。
不管是有意釋放還是無心流出，一個確定的事實是，華為內部對終端這一年的表現甚為滿意，未來如何面對消費者開展業務，余承東應該有了更多的話語權。
不過，在筆者看來，華為終端業務想要趕超三星和蘋果，仍需要繼續依托華為這棵大樹的力量。
不為外界所知的是，目前華為的終端實行的是“三權分立”制度，終端的出貨多少，余承東的部門說了不算，而是由華為輪值CEO徐直軍直管的制造部直接審查。具體來說，就是制造、質量和產品線是分開管理的。一個極端的例子是，生產線上的工人如果將手機出廠時的貼膜貼歪了一點點，也有可能導致產線停線。從這個角度上，雖然銷量可能會受到一些影響，但華為終端卻避免了因“頭腦發燙”而可能出現的質量和庫存問題。
另一方面，雖然也有自己在全球各地的研究中心，但華為終端目前的多條技術優勢仍然靠的是華為多年在研發上不計較的投入積累，如芯片業務的麒麟海思，無線部門的各種網絡通信技術等。
關于是否需要獨立，或許可以用余承東自己的話來總結：華為過去在運營商系統設備業務上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業務要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉變員工的思維習慣，核心是要真正面對終端消費者。但華為推崇的東西在消費者BG并沒有改變，比如客戶導向、奮斗精神，以及干部的自我批判精神。
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