近段時間，在任正非的引導和要求下，華為內部在持續學習美軍！

6月份，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。為此，任正非還親自配“按”：

“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現出效率與效益來。”

而后又請金一南到華為開設《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座。任正非為什么要在這個時候花大力氣學習美軍呢？

除了我們眾所周知的任正非的軍人情結在起作用之外，分析起來有以下三大原因：

一、在通信行業，華為已經超越愛立信和思科成了全球老大，企業標桿突然沒有了。眼睛和槍口都不知道該瞄準誰，這個時候很容易驕傲和松懈。

二、過去20年，華為一直在以IBM為師，從公司治理，到產品的研發與制造，到績效與評價，甚至供應鏈管理，終于將華為這只“中國腳”，穿進了“美國鞋”。有了很多收獲，但是也帶來了很多大公司病，《華為十大內耗》所列問題一直存在，大大小小的“馬電事件”仍然不斷在全球上演。在互聯網時代，華為需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地調動全球資源，減少內部損耗與浪費。

三、華為員工，不管是老的還是新的，都不再“一貧如洗”，團隊能否持續“胸懷大志”成為華為管理的嚴峻課題。

咔嚓判斷，華為這次學習不是員工思想教育這么簡單，如果任正非把美軍做為學習標桿的話，這個過程有可能持續3-5年時間。

那么，華為向美軍學習什么呢？

首先，重新喚起華為員工的血性

這一點跟華為文化是一脈相承的！

金一南的“血性是會夭折的，所以需要養護，需要培育；血性也是會沉睡的，所以需要喚醒，需要點燃”，不僅能打動任正非，也能打動華為普通員工。

“犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最高奉獻。軍人的最高奉獻是勝利。” “靈魂賦予尊嚴，血性贏得光榮；靈魂與血性永遠是軍人的脊梁、勝利的刀鋒。”這就是華為“從一個勝利走向另一個勝利”的最好解釋。

我們永遠會記得麥克阿瑟“老兵永遠不死，他只是凋零”的演講所折射出來的人性光輝！

“我的生命已近黃昏，暮色已經降臨，我昔日的風采和榮譽已經消失。它們隨著對昔日事業的憧憬，帶著那余暉消失了。昔日的記憶奇妙而美好，浸透了眼淚和昨日微笑的安慰和撫愛。我盡力但徒然地傾聽，渴望聽到軍號吹奏起床號的那微弱而迷人的旋律，以及遠處戰鼓急促敲擊的動人節奏。我在夢幻中依稀又聽到了大炮在轟鳴，又聽到了滑膛槍在鳴放，又聽到了戰場上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回憶經常將我帶回到西點軍校。我的耳旁回響著，反復回響著：責任，榮譽，國家。”

無疑，軍隊是最容易喚起人們的斗志的！

在喚起血性的同時，任正非要求華為的干部們學習美國軍官的榮譽準則：“第一，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。”要求員工們學習美軍的《軍人手冊》：“第一，對上司施以標準軍禮；第二，認真執行上級指示；第三，盡職盡責，提高本單位戰斗力。”

其次，學習美軍流程性的組織架構

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領導管理體制，除有效實現國防部（決策權）、軍方（執行權）和國會（監督權）之間的權力平衡外，將美軍改為兩條核心業務流程：一條軍政（養兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統和國防部長—軍種部長（軍種參謀長）—軍種部隊”為基本主線，主要負責進行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。另一條是“作戰指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統和國防部長（通過參聯會主席）—聯合作戰司令部—作戰部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰計劃、指揮、協調、聯合軍事訓練與演習等。在軍政流程中，又分為三個次級流程：陸、海、空，這種劃分方式并非依據兵種特點，而是依據潛在的軍事目標。

傳統的軍隊是既“養兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規模、集團化作戰，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰反應能力，更適合現代戰爭特別。

　　任正非的思路與此不謀而合！

在2014年，華為圍繞“共同為客戶創造價值”的思路，在重新定義三會治理結構的基礎上，將業務組織架構逐步調整為基于客戶、產品和區域三個維度的組織架構。集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業務的支撐、服務平臺，向前方提供及時準確有效的服務；運營商、企業、消費三大BG組織，即相當于美軍的“軍令”模塊，區分不同客戶群針對其不同的商業規律和經營特點指揮作戰。

　　不過，這還不夠！

第三，學習美軍“去中心化”，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變

美軍“去中心化”最顯著的一個特點就是，根據軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰團隊，作戰任務結束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰單元，且可大可小。

10月21日-23日，華為以“專業、責任、榮耀”（咔嚓注：口號都仿西點軍校的了）為主題的2015項目經理論壇在深圳召開。 公司常務董事、人力資源部總裁李杰在論壇的講話主題就是《勇擔責任，支撐公司從以功能為中心向以項目為中心轉變》，其講話內容完全透露了華為去中心化的戰略動向。

“……公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉變的歷史時期，我們花了很多精力，在政策制定、文化宣傳、方案設計和推行等方面，試圖對過去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理，進行一定程度的轉型。我們現在組織變革中經常聽到‘班長的戰爭’、‘小前端大平臺’等，項目型組織已經成為現階段公司變革的主旋律。而變革對整個項目經理隊伍提出了很高的要求，我們希望項目經理隊伍通過小前端的靈活運作，撬動整個公司的業務發展，實現收入的形成、銷售的達成，或者將某個新產品成功推向市場，支撐公司蓬勃發展，實現商業成功。這其實就是公司對將來以項目為中心運作、項目型組織運作的期望。”

即華為通過項目型組織的建立，構建象美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰能力。