怎樣讓員工正確面對在公司內部的挫折？很多企業都在學習華為的做法——施行“思想導師制”。

華為的“全員導師制”是一項非常好的員工培養制度，不僅可以有效縮短員工進入新環境的“磨合”期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關系，值得所有民營企業學習和借鑒！

出臺背景

上世紀80年代末，華為“由于無知”（華為創始人任正非語）進入通信行業時，中國通信市場被國際巨頭分割，處在所謂“七國八制”的局面。任正非認為，一支隊伍要有戰斗力，就必須有抱負和進取心，因此很早就提出，華為要做到在通信行業三分天下有其一，成為世界級企業。但在通信行業，華為的競爭對手幾乎都已經是世界級企業，華為靠什么激勵員工？任正非希望，用民族復興的情懷。

但是，老板只能夠傳道，當遭遇工作與生活中的具體困難時，員工需要有人給他們“解惑”。比如，在上世紀90年代初，職業終生制乃至世襲制還沒有完全退出歷史的舞臺時，任正非希望能夠遵循現代企業治理規則，實施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。既讓員工努力工作，又讓他們平靜面對末位淘汰的結果，顯然不是一件容易的事。任正非因此想到要為員工尋找“精神導師”。

任正非心目中，作為精神導師，很重要的一點是，自身必須具備艱苦奮斗的精神。他因此委托華為前黨委書記陳珠芳去“兩彈一星”基地等機構物色了20余位退休的老專家，這也是華為第一批思想導師。當時，華為有十幾個部門，幾乎每個部門都有1-2名思想導師。直到今天，還有少量華為首批思想導師仍在留任。

導師的日常工作

這些導師的主要工作形式是和員工交談，主要利用員工的“茶余飯后”時間。

一個典型的工作場景是這樣的：一個干部在市場一線做得不好，被免職，這個干部覺得冤枉，甚至委屈，他會抱怨，不是他不努力，而是市場環境太惡劣了，競爭太激烈了，競爭對手太壞了，客戶太刁蠻了，于是怎么也想不通。思想導師就要幫他理解公司的決定。比如，在降下來的崗位同樣可以做得很出色。

當然，這需要整個公司營造一種氛圍和環境，要讓員工的上司、同事、下屬等不會對被降職使用的人另眼相看。典型的例子發生在1996年，華為推行市場部大辭職，華為告訴員工，所謂奉獻，不僅是簡單的在市場前線拼命沖殺，將很認同的崗位讓出來同樣也是一種奉獻。

思想導師們也會主動關注團隊中存在的思想動向，比如，一些新員工來到部門里，最初只是做簡單的編程工作，就會出現思想負擔——難道我的一生就這樣了嗎？我怎樣完成自我實現？如果同類問題大量出現，華為就會在內部開設一些相應的課程。

“思想導師制”作用和功能

思想導師由于人數有限，主要是特殊場景下的拾遺補漏，而不是取代日常管理，比如當員工不愿意和自己的直接主管交流時。

思想導師的作用，一方面是深層次了解員工的心理狀態，另一方面也是了解團隊的組織氛圍及主要領導人的管理狀態（注：在華為這一項被列入對管理者的考核），在解決員工思想問題的過程中，幫助華為的干部成長。很多人只知道做員工思想工作的價值，不知道在這個過程中怎樣發現干部的問題并解決。

隨著華為干部領導力培訓體系的成熟，華為要求所有干部能夠做員工的思想導師，能夠根據部下的業務成熟度和思想成熟度給予工作的支持或是心靈的支持。2007年后，華為又逐漸培養出了自己的思想導師隊伍。現在，雖然華為的員工規模已經今非昔比，但華為其實已經不再需要那么多老專家了。（本文為i黑馬根據對華為前黨委書記陳珠芳老師采訪整理）

華為“全員導師制”的基本做法和特點

華為的“全員導師制”，和國有企業過去實行的“師徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在華為內部，這一做法最早來自于中研部黨支部設立的以黨員為主的“思想導師”制度，對新員工進行幫助指導，后來被推廣到了整個公司。

華為的這一做法，是全員性、全方位的。不僅新員工有導師，所有員工都有導師；不僅生產系統實行這一做法，營銷、客服、行政、后勤等所有系統也都實行這一做法。華為認為，所有的員工都需要導師的具體指導，通過“導師制”實現“一幫一，一對紅”。

華為對于調整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長、級別多高，在進入新的崗位后，公司也給安排導師。這個導師也許比你的工齡短，比你的資歷低，但在這個崗位上他比你強，那么他就是你的導師。所以，在華為，也許剛剛畢業進入華為一兩年的員工，照樣可以成為導師。

華為的導師職責比較寬泛，不僅僅在于業務、技術上的“傳、幫、帶”，還有思想上的指引，生活細節上的引領等等。

為了保證“導師制”落實到位，華為對導師實行物質激勵，以補助的形式，給導師每月300元的“導師費”，并且定期評選“優秀導師”，被評為“優秀導師”的可得到公司500元的獎勵。更為重要的，是華為把“導師制”上升到培養接班人的高度來認識，并以制度的形式做出嚴格規定：沒有擔任過導師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼續擔任導師的，不能再晉升。

華為這一做法的意義，有三點：一是可以增強員工的榮譽感，尤其是對于入職時間不長就成為導師的員工，在工作上更加地嚴格要求自己，在新員工面前更加地發揮模范帶頭作用；二是對于新員工來講，可以使他們迅速地融入到企業的大家庭中來，從思想上、感情上盡快地認可企業的制度和文化；三是通過全系統、全方位、全員性的“導師制”的推行，可以形成了企業內部良好的環境氛圍，層層級級的執行力必然會大大增強。

其他民營企業有必要學習這一做法的幾個原因

大多數的民營企業員工流動率都比較高，都要面對新員工入職后的培訓和培養問題，要縮短新員工的“磨合期”，使之盡快適應工作崗位，接受企業文化，并使之成長起來，這一做法是最為有效的辦法。

限于企業自身財力的問題，大多數民營企業不可能投入大的培訓費用，對員工進行系統的業務培訓，至多在新員工入職后幾天進行一些企業文化培訓，所以這一做法可以大大地節省培訓費用。

很多的民營企業，員工之間、上下級之間關系不融洽，甚至關系緊張，其主要的原因是相互之間溝通不夠，而溝通是需要渠道的，更需要制度化的東西來加以保證，“全員導師制”就是一種很好的、有效的形式。

要保證“思想導師制”落實到位，應該注意的幾個問題

從思想上，要從一定的高度進行認識。就是：實行“全員導師制”，對企業的基層來講，能夠更好地促使導師對徒弟的業務技術的傳授、工作經驗的交流以及企業文化的共鳴;對企業的中高層來講，能夠通過導師的決策指揮、管理方法、領導藝術等方面，對“徒弟”潛移默化的影響，更好地理解公司的意圖，提高各個層次的執行力。

在操作上，要制定一套適合自己的制度，用制度加以保證。包括：對導師的物質激勵，對徒弟的具體要求，師徒的保證協議，具體的考核標準，等等。這要根據企業的情況確定，必須切合實際。

對新員工，必須從到崗之前就提前做好這方面的安排，使之進入工作崗位的第一天起，就接受導師的全方位的指導和引領。在此期間，沒有特殊情況，不輕易變動他們的“師徒”關系。

對因工作需要進行崗位調整的老員工，尤其是對那些已經處于企業各級主管級的人員，崗位調整以后，也必須嚴格按照“導師制”進行落實，并且作為是否晉升的重要依據進行考核。

特別注意的，是對導師的嚴格考核，比對徒弟的考核更為重要。導師必須承擔起培訓、培養徒弟的責任，當徒弟出了問題的時候，導師必須承擔相應的責任。