摘要 : 各種解讀華為的書很多，但到底什么才是讓華為成功的真正原因？
現(xiàn)在都喜歡說“現(xiàn)象級(jí)”，現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品、現(xiàn)象級(jí)事件。但其實(shí)華為很早就成了“現(xiàn)象級(jí)企業(yè)”，十年前就有人在研究華為、思考華為成功的秘密。
各種解讀華為的書很多，但到底什么才是讓華為成功的真正原因？
寰寰姐在兩年前寫過一篇文章《任正非為何主動(dòng)與我合影》，這個(gè)故事就是我的親身經(jīng)歷：我在巴塞羅那華為的客戶展館里（我被相關(guān)人士帶進(jìn)去的），當(dāng)我在看到任總之后便跟在他身后，想拍拍他給客戶講解的照片，但我的舉動(dòng)卻被華為的人阻攔了一下。
這個(gè)時(shí)候，任總用余光發(fā)現(xiàn)了這一情況，然后他主動(dòng)過來說，“我們合影吧。”因?yàn)檫@是華為的客戶展館，所以我被任總當(dāng)成了客戶。
這一細(xì)節(jié)其實(shí)很生動(dòng)也很真實(shí)地說明了一件事：華為一向以客戶為根本，甚至主動(dòng)發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需要。最重要的是，連任總都身體力行，徹底貫徹，這樣的企業(yè)焉能不成功？
前年有媒體誤讀了華為某輪值CEO的講話，解讀成“華為即將上市”，隨后我也寫了一篇文章《華為其實(shí)無需上市》。華為為什么要上市？真正了解華為企業(yè)文化、華為經(jīng)營(yíng)運(yùn)作之后，其實(shí)就會(huì)明白，華為根本無需上市。
到2012年12月31日時(shí)，華為的賬面現(xiàn)金達(dá)到120億美元。此外，華為近幾年已經(jīng)獲得了全球各大銀行330億美元的授信，其中有77%是外資銀行授予的。“華為融資的渠道、品種、額度來說，都是足夠充裕的。”如華為CFO孟晚舟所說。
的確從財(cái)務(wù)、企業(yè)發(fā)展層面來看，華為無需上市，但任正非卻這么說：“我們不是不上市，而是在找一個(gè)合適的機(jī)會(huì)。”
任正非的回答也如任正非本人一樣透著智慧，而這個(gè)智慧在華為多年的發(fā)展中已經(jīng)可以看到，那就是：水無定勢(shì)，水無定形，順?biāo)校槃?shì)而為。
華為上市不上市，一切皆有可能，但這個(gè)可能的前提則是任正非以及孟晚舟再三強(qiáng)調(diào)的：華為一切以股東和客戶的利益為先。
在過去這些年中，在華為“土狼”打敗國(guó)際知名大獅子的過程中，華為一向以“水無定勢(shì)，市場(chǎng)見真章”的靈活模式前行。如果華為是上市公司，還能這樣靈活嗎？就如下面這篇文章所言：華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財(cái)政季度或財(cái)政年度制定計(jì)劃。民營(yíng)企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對(duì)資本市場(chǎng)的各種短期變動(dòng)。
當(dāng)科技行業(yè)越來越快地變化之時(shí)，企業(yè)既需要時(shí)刻應(yīng)變、大投入，更需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。不上市的華為，反而才能不受資本所限，自己決定未來。而華為自己決定未來的基礎(chǔ)，則是這27年來所走過的路：打敗比它大過不知多少倍的對(duì)手，成為通信制造業(yè)第一的經(jīng)歷。
基于“客戶為先”的華為核心戰(zhàn)略、基于可以高瞻遠(yuǎn)矚的、更符合科技產(chǎn)業(yè)靈活應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)術(shù)，華為成功的根本其實(shí)還是企業(yè)文化。
下面這篇文章講的就是華為的企業(yè)文化，很有道理，值得一讀。
企業(yè)文化是華為成功的關(guān)鍵
作者：DavidDeCremer、田濤
如今，華為是91家躋身福布斯全球500強(qiáng)的中國(guó)大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國(guó)業(yè)務(wù)收入的公司。2015年，華為海外市場(chǎng)收入首次超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤(rùn)均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來，它一直保持這一良好勢(shì)頭。華為2014財(cái)年銷售收入為465億美元，凈利潤(rùn)達(dá)到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。
華為如此成功，秘密是什么？成功往往由多個(gè)因素促成。像許多優(yōu)秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價(jià)值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。
成就客戶
優(yōu)秀領(lǐng)袖都會(huì)為其員工提出明確的奮斗目標(biāo)，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚(yáng)以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實(shí)處？正因?yàn)檎嬲龅搅艘钥蛻魹橹行模A為在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。任正非先生在華為創(chuàng)立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對(duì)準(zhǔn)主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家StephenRoach曾帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)造訪了華為深圳總部。風(fēng)險(xiǎn)投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費(fèi)敏接待了這個(gè)代表團(tuán)。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對(duì)此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會(huì)接待，但Roach不是客戶。
另一個(gè)能體現(xiàn)華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創(chuàng)時(shí)期的傳奇故事。在中國(guó)偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí)，提供服務(wù)的跨國(guó)電信公司都認(rèn)為這不是他們?cè)撠?fù)責(zé)的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認(rèn)為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅(jiān)固、結(jié)實(shí)的設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。
華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴(yán)峻氣候挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)等。還有些項(xiàng)目也讓華為積累了經(jīng)驗(yàn)。例如，華為在歐洲拓展3G市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐洲運(yùn)營(yíng)商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣。基于這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的無線接入技術(shù)也同樣適用于小型專用網(wǎng)絡(luò)。這一創(chuàng)新降低了運(yùn)營(yíng)商部署基站的成本，因此迅速風(fēng)靡歐洲。
艱苦奮斗
華為強(qiáng)調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得機(jī)會(huì)。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個(gè)床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽?xiàng)工作都做到極致的奮斗精神。”
員工艱苦奮斗能使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚(yáng)艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價(jià)值觀卻并非易事。華為將價(jià)值觀的落實(shí)納入員工激勵(lì)體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報(bào)顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機(jī)制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績(jī)效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。
有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會(huì)失去工作動(dòng)力。華為堅(jiān)持不上市，并長(zhǎng)期實(shí)行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅(jiān)持以集體奮斗為導(dǎo)向的價(jià)值觀。
高瞻遠(yuǎn)矚
員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財(cái)政季度或財(cái)政年度制定計(jì)劃。民營(yíng)企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對(duì)資本市場(chǎng)的各種短期變動(dòng)。
例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個(gè)月。同時(shí)，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會(huì)飛的水牛》(FlightoftheBuffalo，作者JamesBelasco、RalphStayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會(huì)履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會(huì)發(fā)生什么事情。
審慎決策
任正非一向不主張?jiān)谥卮髴?zhàn)略上快速?zèng)Q策，他總是迫使自己多花時(shí)間進(jìn)行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風(fēng)格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時(shí)有更大的自由度，受市場(chǎng)的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實(shí)現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。
華為還強(qiáng)調(diào)“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一個(gè)公司最可貴的品質(zhì)”。例如，華為確保知識(shí)交流成為公司的例行活動(dòng)。每個(gè)辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵(lì)高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時(shí)收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項(xiàng)決策，這樣的舉措彰顯了中國(guó)本土公司的國(guó)際化特征。
許多人都知道任正非曾在部隊(duì)服役。他曾是一名中國(guó)人民解放軍軍官，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時(shí)期他最喜歡的口號(hào)——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。
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