“互聯(lián)網(wǎng)先生”約翰·錢伯斯又一次來到中國，這應該是他最后一次以思科公司CEO的身份訪華。與以往不同的是，這位互聯(lián)網(wǎng)界的傳奇人物帶來了他的繼任者羅卓克，連續(xù)拜會了國務院以及教育部、發(fā)改委、網(wǎng)信辦、工信部的領導。“我們希望在數(shù)字化方面繼續(xù)努力，助力本地人才培養(yǎng)及中國GDP增長。”6月17日，在接受《人民郵電》報記者采訪時，錢伯斯與羅卓克兩位“新老CEO”都明確了思科對中國市場的承諾，未來幾年在華繼續(xù)投入總計超過100億美元，通過一系列舉措將思科優(yōu)勢與中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向相結(jié)合，助力國家自主創(chuàng)新以及中國企業(yè)的國際化進程。
在錢伯斯眼中，中國正處于加快向數(shù)字化和消費驅(qū)動型經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)型發(fā)展的關鍵期，近來國家所積極倡導的“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”和云戰(zhàn)略等發(fā)展方向為經(jīng)濟增長注入了強勁動力。在全球，各國政府都在推進類似的戰(zhàn)略，如德國工業(yè)4.0、數(shù)字法國、數(shù)字印度等。數(shù)字國家計劃最重要的一點是促進就業(yè)，在擁有7000萬人口的法國，通過數(shù)字化項目的執(zhí)行，將會帶來100萬人的就業(yè)機會。其次，能把一些原來的社會邊緣人群或者弱勢群體更好地融入社會和經(jīng)濟生活中來。以色列就通過數(shù)字化國家項目，很好地融入了少數(shù)民族人群，以及一些宗教方面的人群。再者，數(shù)字國家中包含了智慧城市的內(nèi)容，倫敦、漢堡、尼斯等歐洲的很多地方都投身于數(shù)字城市建設。此外，國家通過數(shù)字化新技術推動醫(yī)療、教育等領域發(fā)展的例子也比比皆是。思科與這些國家和地區(qū)都進行了卓有成效的合作。
斯諾登事件后，中國市場對思科在安全方面產(chǎn)生了一些負面情緒，對此，錢伯斯在接受采訪時作出了直接回應：“思科絕對沒有與世界上任何一個國家的政府分享我們產(chǎn)品的源代碼，也不存在所謂的產(chǎn)品后門。在斯諾登事件之后，我曾經(jīng)給美國總統(tǒng)奧巴馬致信，在信中提到，其實中美兩國政府應該就互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡空間等領域的規(guī)范治理進行合作，共同制定相關規(guī)則，很好地去維護網(wǎng)絡空間的秩序。”錢伯斯稱，思科現(xiàn)在已經(jīng)贏得世界上很多來自于客戶和政府的信任，不光是因為公司在全球各地做了很多企業(yè)社會責任的事情，更因為一直保持率直的態(tài)度。“思科非常愿意就中美兩國政府有關網(wǎng)絡世界規(guī)則制定方面盡綿薄之力，現(xiàn)在是一個非常好的時機。所以我們的態(tài)度是愿意本著互信、雙贏的態(tài)度與各國進行合作，保持開放和透明。”
“上世紀90年代到2010年是信息時代，但2010年一直到2030年我們預計是一個數(shù)字時代。”錢伯斯表示，在數(shù)字時代，新技術帶來的倍增效益將是信息時代的5~10倍，快速創(chuàng)新、快速IT將決定一個國家、一個城市、一個企業(yè)能否成為佼佼者的關鍵，其基層架構(gòu)是“萬物互聯(lián)”?，F(xiàn)在全球互聯(lián)設備達到140億臺，到2020年這一數(shù)字將會增加到500億。“十多年后當今40%的企業(yè)可能就此消失，我曾與美國不少大企業(yè)的CEO分享這一觀點，他們都表示認同。87%的美國CEO認為企業(yè)應該向數(shù)字化進行轉(zhuǎn)型，但不好的消息是，只有7%的企業(yè)確實有這方面的具體計劃。”
“一個非常有意思的現(xiàn)象是，不管是美國、歐洲還是中國公司，他們成敗的原因往往都由以下幾個方面決定：市場轉(zhuǎn)型、過久專注于擅長領域、開展革新、客戶與合作伙伴驅(qū)動。”錢伯斯認為，有很多公司都意識到數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常必要，但是實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型需要有足夠的勇氣，企業(yè)甚至需要放棄一項曾經(jīng)非常成功的核心業(yè)務。
即將擔任思科CEO的羅卓克也表達了同樣的觀點：“在數(shù)字化的進程中，除了技術的轉(zhuǎn)型、業(yè)務的轉(zhuǎn)型，還要有配套的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、領導力的轉(zhuǎn)型，尤其是CEO本人要實現(xiàn)這樣一種轉(zhuǎn)變。”在他看來，思科本身就是一個最好的例子。“過去，我們經(jīng)歷了不同的經(jīng)濟周期，每一次都能成功地抓住市場轉(zhuǎn)型的機會，把自己變得更加強大。”
羅卓克介紹說，思科作出戰(zhàn)略上的調(diào)整時，首先會考慮提高公司的“有效執(zhí)行力”，進而堅決進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。“在公司新一輪的全球組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整后，我們發(fā)現(xiàn)新領導班子非常多元化，比如其中有50%是女性高級管理人員，從她們的背景和分管的業(yè)務特點來說，也是呈現(xiàn)了管理團隊的多元化特點，這是我們基于未來三到五年保持快速有效執(zhí)行機制下所達成的結(jié)果。”而據(jù)思科大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官陳仕煒介紹，思科公司在中國的領導層團隊也進行了大規(guī)模調(diào)整，“過去20年我們在中國的領導層大部分來自香港和臺灣。如今，新架構(gòu)剛好反過來，有70%是來自大陸的精英，因為中國大陸是大中華區(qū)的主體，所以我們一定要本地化，為未來五年的發(fā)展方向打造一個新的團隊。”
對于思科未來在中國的發(fā)展前景，錢伯斯表示非常樂觀，“這其中有兩個關鍵點。一是速度。創(chuàng)新的速度決定了數(shù)字時代的成敗。思科內(nèi)部以前做一個產(chǎn)品開發(fā)可能要兩千人團隊用三年時間，但是現(xiàn)在是兩百人的團隊用一年時間就能完成。二是合作，我們非常關注合作伙伴能否在合作關系中受益，并且要在不同行業(yè)分不同領域達成戰(zhàn)略合作伙伴關系。”錢伯斯最后總結(jié)說。
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