2014年，華為主營業務收入達到2890億元人民幣，同比增長20%；主營業務利潤達到340億元人民幣，利潤率12%，經營性現金流和資產負債率均持續穩健。究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電信行業的巨無霸？分析其原因，有很多很多，根本的原因，是華為的利益均沾原則。
《華為基本法》明確指出：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。任正非在1996年就講過：回顧這些年來走過的道路，我認為我們就是本著一種真誠、互利的合作態度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大。
華為的利益均沾原則體現在哪些方面呢？
在公司內部，華為與員工之間建立起了“利益均沾”的分配機制。作為華為這樣的一個高科技企業，必然使用的都是高學歷的員工，并且都是名牌大學的一流人才。任正非講“高工資是第一推動力”，公司給予的薪資待遇是國內最高的。
還不僅僅如此，更為主要的，是華為給予員工的內部股份，將企業的整體利益與員工的自身利益緊密結合起來，使員工的利益與公司的利益緊緊捆綁在了一起。盡管華為是任正非創辦的企業，但任正非僅僅持有1.4%的股份，其他的98.6%被員工所持有。從這個意義上來講，華為已經不是任正非自己的了，已經名副其實成為“華為人”的華為了。
在公司外部，華為與客戶之間的合作，更加體現了“利益均沾”的經營指導思想。《華為基本法》講：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
這一原則體現在了華為與客戶的合作上。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地郵電部門進行密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統職工入股，并給予每年高達70%的分紅。而這些合資公司的主要任務，就是銷售華為公司的產品。
任正非說：通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。我們毫不懷疑，這樣的方式在當時的社會環境和市場條件下，對促進華為產品銷售所發揮的巨大作用。這么多年來，不單純追求利益最大化，而考慮的是把市場做大，讓合作方得到合理的回報，以利益共同體來促進命運共同體的形成，從而實現事業上的結盟，是華為成功的秘訣。
在社會方面，華為在長江遭遇百年一遇洪水的抗洪救災中一次捐款數千萬元，華為在多所大學設立了“寒門學子獎學金”，華為員工繳納的個人所得稅在電子行業總是位居第一，華為上繳國家的稅金每年都是幾十個億……，所有這些，我們是不是可以理解為華為“利益均沾 ”在對社會回報方面的表現？如同《華為基本法》中所描述的華為“社會責任”那樣：華為以產業報國和科技興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。
這就是華為的“利益均沾”，利益均沾成就了華為偉業，成就了中國屈指可數的一家高科技公司。相比華為，我們更多的民營企業，又應該怎么做呢？又是怎么處理企業、員工、客戶三者之間的利益關系的？
當員工利益不能與企業利益相匹配的時候，當客戶利益不能得到合理保證的時候，當合作伙伴利益失去公平的時候，那么，作為民營企業的老板就要想一想，你的企業可能已經面臨災難的降臨。
合作是暫時的，利益是長久的。沒有長久的利益平衡，也就不可能有長久合作的可能。企業與員工是這樣，企業與客戶是這樣，民族爭端是這樣，國家外交也是這樣。要想實現企業的快速發展，“利益均沾 ”是必須堅持的重要原則。
很多人對華為成功的奧秘非常好奇。日前在人民大學展開了一場有關華為成功學的熱烈分享和討論，華為首席管理科學家，同時也是《華為基本法》的撰寫者之一，任正非的智囊，中國人民大學 商學院 黃衛偉教授，為大家深入解讀了華為，讓我們看到了華為得以成功的原因。
任總在2013年的新年獻詞中曾說：“力出一孔、利出一孔”。我就以此延伸開來。
當前經濟社會生活中出現頻率最高的一個詞是什么？轉型。
宏觀經濟在面臨轉型，已經到了不轉不行的地步。我們經過3年的發展，特別是金融危機以來，4000萬億投下去后帶動了地方上的融資平臺的資金，再加上銀行的大量放貸，導致產能過剩，面臨重大的經濟轉型問題。包括環境、資源等等，都是不可持續的。
我們今天的主題也是在討論轉型，中國企業如何從1.0版到2.0版。轉型，通常對一個企業來說是很痛苦的。一是企業的戰略方向要調整，相應的組織可能也要做調整，組織的調整又勢必帶來關鍵人員、大量員工的調整，這幾乎就是一場革命。
我研究了很多國外的大企業，往往就是轉型轉不過來，垮掉了。尤其在ICT這個領域，就是信息技術和通訊技術的領域，是最明顯的。 在華為的管理術語中，幾乎聽不到“轉型”這個詞，聽到更多的是“改良”、是“演進”。這就是說，在任總的管理思想中，他不主張revolution，而是主張evolution。不是激烈的，而是溫和的。
為什么華為自成立以來沒有出現大的轉型呢？我認為，這是因為企業基本的東西沒變，這包括方向、核心價值觀。所以不存在轉型，只是修正、適當的調整、保持靈活性。基本的東西是什么呢？就是20年前起草的《華為基本法》的基本理念、原則和方針。因此，我們在今天有必要重新認識《華為基本法》。
《華為基本法》的價值是什么？用簡單的一句話概括，就是告訴世界華為為什么成功。最初通過《華為基本法》是在1998年3月，那時不被業界所關注。當時到處是機會到處是誘惑。一個企業能不能起草基本法，大家都表示懷疑。仔細讀《華為基本法》，會發現它解釋了中國企業怎么在強手如林的世界高科技領域后來居上。這就是前幾年任總有一次會見愛立信、摩托羅拉、諾基亞、北電等五六家企業的CEO，他們就提出了一個問題：你是怎么進到我們這個俱樂部的？這寡頭壟斷的俱樂部。真正把這個問題解釋清楚，就是要仔細研究《華為基本法》。
“巴西的蝴蝶扇動翅膀，可能在德克薩斯州引發一場龍卷風。”這是混沌理論最經典也是影響最廣泛的一個命題。我把《華為基本法》甚至是華為，比作一只蝴蝶。他已經在深圳扇動翅膀，我曾經預言他會在中國引發一場企業變革的風暴。但是直到今天，這場龍卷風姍姍來遲，不過，肯定還是要來的。也就是說，中國未來的企業全球化過程，如果不走研發-創新-創造知識產權-保護知識產權的路，幾乎是無路可走。
華為有一個經典的案例，就是當初摩托羅拉和華為合資、同時也和華為有業務的一家子公司，有一次把摩托羅拉的技術文檔用電子郵件發給了華為，華為收到文檔后只回答了兩個字：收到。結果摩托羅拉就以華為“收到”這兩個字起訴華為侵犯摩托羅拉的知識產權，罰金是230億美元。可見，中國企業未來將要面臨東西方企業間的沖突，是知識產權的斗爭。
華為之所以沒有出現大的轉型，就是因為基本東西沒有變，這就是戰略方向、核心價值觀。取得巨大成功的企業，回顧一下會發現，基本價值觀念是不會變的，這是企業成功的基因。正像沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓所說：公司越大，所考慮的事情就越是基本。在整個歷程中，我們所依賴的大多數價值觀念、規則和技巧，都一直沒有改變。其中一些只是簡單的常識、古老的格言，看似不值一提。我曾經寫過一篇文章，《是樸素的思想造就了偉大的企業》，發表在企業家雜志上。我以前總認為只會是一些偉大的思想、那些讓我們醍醐灌頂的杰出的思想造就了偉大的企業。但當你看得越多的時候，才會發現其實是樸素的思想，如古老的格言、簡單的常識、commonsense，這些看似不值一提的公理、常識，造就了偉大的企業。對于華為來說，這個基因就是華為的核心價值觀。《華為基本法》闡述出來以后至今沒有變。
那么《華為基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。“力出一孔”出自《管子·國蓄》：“力出于一孔，其國無敵。出二孔者，其兵不詘，出三孔者，不可以舉兵。出四孔者，其國必亡，先王知其然，故塞民之養，隘其利途；故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。”我們今天看2000多年前管子的這段話，其中的道理有對企業的警示作用。“力出一孔”可以說是華為戰略的精髓。
任總在2013年新年獻詞中寫道：“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。”這就是“力出一孔”的威力！我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。他證明，不需要什么背景，也可以進入世界強手之林。
而關于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任總的原話是這樣的：我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明 我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是華為；如果我們發散了“力出一孔，利出一孔”的原則，下一個倒下的也許可能就是華為。歷史上的大企業，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復禮，團結一心，努力奮斗。
那么華為會不會重蹈西方大公司的覆轍呢？我們在起草《華為基本法》時曾提出了3個問題，直到今天仍然具有意義。第一，華為為什么成功？第二，華為過去的成功能夠使其未來獲得更大的成功嗎？第三，華為獲得更大的成功還需要什么？這就是《華為基本法》要回答的三個基本問題。它的意義恰恰就在于此。
這三個問題到今天仍然沒有最終的答案。
有個西方學者預言給我們震動很大。人大商學院有一個CMPM項目，引進現代管理學大師明茨伯格在歐洲商學院創立的項目，用反思的方式來做教育，同時用移動課堂讓企業家接觸不同的視角、文化和觀點，以此激發他們思考自己企業的存在意義。有一屆課堂與蘭卡斯特大學教授交流時提到了華為，當時那個教授說了一句很重的話： 華為不過是正走在西方公司走過的路上。他們回來后把這句話說給我聽，我很受震動。我把這句話轉達給任總，任總說，這個教授很有遠見，可否有機會請他到華為交流一下？
今天，我們理解這句話，發現三個關鍵點：一是華為確實試圖在走西方公司走過的成功的路，包括全面引進西方管理系統；二是西方這些成功的大公司在達到巔峰以前，也是以客戶為中心，艱苦奮斗，但是當他們成為業界的壟斷者以后，他們懈怠了，這種懈怠讓他們最后走向失敗；三是華為接下來會不會重蹈西方這些大公司的覆轍呢？這就是華為未來面臨的更大的挑戰。
在今年年中剛剛舉行的華為年中干部大會上，三個輪值CEO（輪值CEO可能在業界有爭議）在干部大會上分別從各自主管領域的角度、站在公司全局的立場上，提出了華為未來面臨的3個重大挑戰。
1、華為下一個目標是什么？華為敢不敢喊出超越美國的目標？該CEO的結論是：華為的下一個目標就是超越美國。華為在通信技術的領域已經走在前列，和愛立信比肩，再往前走，目標是什么？一個大企業不能失去目標、失去方向。所以，該CEO的發言對整個華為觸動很大。他提出了一個根本性的問題。
2、華為如何從追求規模增長向長期有效增長轉型？這是另一位輪值CEO提出的問題。華為之前的增長模式是盡可能的不放過一個機會，這點在《華為基本法》中有專門的論述。但是，現在整體的市場特別是通信市場規模已經就是這么大，每年的增長就在百分之幾的樣子，這是規模的天花板。而且是周期性的。
3、華為如何應對可能出現的顛覆性創新？這是主管 人力資源 的輪值CEO提出來的。最近有一本書很多大企業的領導人都在看，就是《創新者的窘境》。作者是克里斯滕森，1997年寫的，被美國著名期刊評為20世紀最有影響的20本管理著作之一。2010-2011年被翻譯過來。這本書提出了顛覆性創新，它要回答什么問題呢？就是這些大企業的失敗的原因不是因為它們本身的懈怠，而恰恰是由于他們管理的客戶導向，最終使得它們在顛覆性技術出現的時候失敗。
那么華為能不能成功地應對顛覆性創新呢？華為2011年開始從組織上有一個重大的舉措，就是把研究與開發分離運作。研究是追蹤整個業界、產業的相關技術的演變方向，考核指標不是成功率，而是失敗率。就是你能證明此路不通，對公司來說也是非常有意義的。開發，development，商業成功是考核的方向。研究，是技術導向。
所以華為現在已經開始是兩個車輪在運作。這其實就是在面對未來的有可能出現的顛覆性創新，減少其可能對公司造成的沖擊。這個問題一提出來，在當時的干部大會上，華為高層引起了爭辯。任總的觀點是，一旦出現大規模顛覆性創新，華為有能力在全公司范圍內調動資源，靠壓強原則，集中資源壓過去，這樣迅速跟上顛覆性創新的步伐。華為過去也是這么做的。這是一種后發制人的策略。
華為為什么有條件這么做呢？就是因為它沒上市。它在調動資源去應對顛覆性創新的時候，不必要去顧忌股票的價格、投資者用腳投票和證券分析師的說三道四。而這些往往是大公司在轉型時因他們撤走資金而一敗涂地的重要原因。光是這兩個原因行不行？我和任總討論的時候，任總說這兩條可以保證他成功應對顛覆性創新。但是我后來又仔細想了一下，重新看了《創新者的窘境》，我發現還有一個問題非常重要，就是建立廣泛的客戶基礎。換句話說，就是ITC特別是通信技術產業出現顛覆性創新的時候，盡管可以把大量資源調過去，但是你是一家設備供應商，你的客戶是運營商，這些運營商都是恐龍，現在恐龍在面臨滅絕，如果恐龍轉不過型來，如果恐龍滅絕了，你怎么辦？所以這就提出了一個新的問題，我把它叫做：大客戶要建立廣泛的客戶基礎。
當產業出現顛覆性創新的時候，真正對你構成威脅的還不是技術，而是你在新的客戶群里沒有基礎。克里斯滕森在《創新者的窘境》里把它叫做“回不去的低端市場”。根據帕累托定律，20/80準則，大企業越來越聚焦于20%的高價值客戶，這帶來的結果，成本結構也好，運作方式也好，客戶導向其實已經在收縮了。技術和解決方案都是在面向這些高端客戶、高價值客戶、高利潤率客戶。而顛覆性創新往往是從低端市場開始，一旦形成勢頭，大企業回不到低端市場。這個問題怎么解決？
我想，對華為來說，解決這個問題還是有基礎的。就是它曾經在國內提出過一個市場上的戰略，叫做，建立普遍的客戶關系，維護普遍的客戶關系。就是說，當電信對設備采購的決策開始向三大運營商的高層集中的時候，下面這些客戶關系還要不要繼續維護？只要有這樣的基因在，面向未來的可能出現的顛覆性創新，華為還要再加上一條，就是建立廣泛的客戶基礎。
總之，一個大公司能不能在未來可能出現的顛覆性創新和產業轉型中生存下來，最根本的，還是這個企業能不能做自我批判。 惶者勝出。這就是今天我引導發言最后要做出的結論，華為一直保持著清醒的認識。所以我們對華為的未來還是有信心的。當我們起草了《華為基本法》后，這十幾年，我們一直在和華為共同成長，它實際上代表了中國企業在未來的發展之路。
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