實際上在IT業界，充分利用互聯網技術、大數據技術和新的商業模式，已經使得很多技術和產品里開發模式改變，出現”螞蟻扳倒大象“的現象。例如，What’s app，50人小公司賣了190億美元，為什么?值錢的是一個想法和一個時間點，利用SDK， LIB等成熟的軟件開發環境，開發軟件只需要幾個人了。

再有思科，鼓勵員工內部創業，也關注硅谷的外部創業，一旦有人創業成功且符合思科的發展戰略，思科再把創業公司收購回來，這種模式使得他們在變化多端的ICT行業，鼓勵了創新，贏得新機會，把試錯成本轉嫁到風險投資上，借助了整個社會的力量去開發新產品新技術， 以此保住自己贏家的位置。

前車之鑒，當引以為戒。最近興起的NFV/SDN技術，很可能是一個催化劑。2015年巴塞羅那移動世界大會(MWC2015)上可以看到，2015年將是NFV從實驗室走向商用的元年。中國移動，法國電信Orange， 英特爾，戴爾等都成立了開放的NFV實驗室，讓很多互聯網企業、軟件企業都能利用NFV技術快速開發通信產品。很多廠商一旦有了自己的技術突破，他們就可以搭配開源軟件，再去找ODM 或是代工廠來定制一些通用化的硬件，然后很快就能夠向市場上提供產品了。十幾年前，IT設備的初創企業要成長為愛立信、華為這樣的企業，需要花很多年的時間。現在不同了，很多初創企業通過突破性軟件 + 開源軟件 + 通用硬件的解決方案，能夠快速的向市場提供一些新產品，甚至帶來一些顛覆性的產品。智能路由器就是一個很好的例子：大部分推廣此類產品的，竟然來自互聯網行業。

雖然華為也迅速成立了自己的NFV實驗室并且與騰訊開展合作，但是ICT大產業下哪一個群體都不是善茬，鹿死誰手尚未可知。在更廣泛的平臺上，會不會有類似現代諸葛亮的競爭對手，借助硬件平臺和軟件平臺都逐步通用化和標準化的”東風“，而在產品開發的”赤壁“以少勝多?

3.運營商的衰落

在電信行業，運營商”管道化“及運營商業務”基礎設施化“一直是大勢所趨，使得很多國內國外的運營商都頭疼于”增量不增收“。 著名市場調研公司Gartner最新的電信市場報告，預測了未來5年電信服務的收入增長以美元計只有1.3%。更何況，如今中東局勢日間動蕩，歐洲發展困局依舊，亞洲領土和歷史問題不斷，這些都給未來包括通信在內的基本建設市場，帶來很大的不確定性。

電信運營是資本密集型行業，而如今商業社會里資本是最靈敏的生產要素，可謂”來如流水去如風“。一旦行業投資回報下降，資本撤出是很快的。

運營商自己自然先知先覺。最近業內令人眼花繚亂的運營商整合，剛好符合產業鏈理論里一個產業進入衰退期的特征。

唇亡齒寒，當運營商收入不斷受擠壓時，設備采購的價格擠壓也不可避免。中國廣電行業就是一個負面的例子：目前中國廣電行業的收入只有電信行業的1/16左右。看不到廣電行業的”華為“，市場規模不得不是一個原因。

華為今天的業務，仍然以面向運營商為主，截止2014年仍然占華為大約70%多的收入。那么，如果這部分收入大量減少，會給華為帶來多大的沖擊?

當然，中國政府提出的”一帶一路“戰略和建立亞洲基礎建設投資銀行的舉措，會給華為等中國企業帶來不少機遇。不過這些國家本來就是華為的優勢地區或者是產糧區，增長空間有多少還得算計算計。

4.技術飽和的風險

ICT行業始終有一個話題：應用跟不上技術。

整個行業一直在尋找”殺手級應用“，可惜在電信行業這二十年來，只有短信一個成功案例。后面的商業成功，例如微信，已經移到了互聯網行業。如今通信系統功能越來越多，功能越來越強大，但真的有強大的市場需求么?這樣的擔心也許多余，但摩托羅拉”銥星計劃“的失敗，仍然讓人對技術超越需求的風險保持警醒。

在中國，如今4G正在普及。在網絡逐步升級到LTE-A后，無線的網絡連接速度已經讓人感覺不亞于有線，而真正應用到這樣無限速度的應用服務，大多還處于萌芽階段，可能需要幾十年才能普及。那么，為什么我們要急著在2020年就商用5G呢?可能的5G應用，業界推測到無人駕駛和全息通信，對于無人駕駛，歷史證明汽車業的變遷速度和IT行業不是一個數量級的 - 畢竟要考慮安全。而當代視頻通信未能大規模應用的現實，也讓人對未來全息通信的應用需求心存疑惑。

如果技術在一段時間內相對飽和，華為是不是要背著龐大的研發成本去和富士康這樣的企業競爭生產能力?

5.通信制造業的工業4.0

工業4.0， 是當今制造業的熱門詞匯。去年筆者找來德國的論述文章看了一遍后，不由驚出一身冷汗：這是對包括通信在內的中國制造業巨大的沖擊!

為什么?

第一，工業4.0如果按設想的實現，包括通信設備在內的中國制造業，將失去成本優勢和速度優勢。是的，盡管近些年不斷上漲，但中國的生產和研發成本現在仍然很低。

記得麥肯錫數年前一份報告曾經強調，中國的生產效率也在提高，使得每單位產出的成本仍然保持下降趨勢。而中國公司一向以反應迅速出名。但是，工業4.0充分利用生產自動化和產業鏈網絡化，對生產效率和客戶反映速度的提升是質變而不是量變，是數量級的提高。設想一下，如果諾基亞在西門子的幫助下充分實現了工業4.0，需要的員工數量減少一個數量級，對客戶需求的反應速度提升一個數量級，那么華為，還有多少優勢?

第二，工業4.0可能會把企業的競爭轉化為產業鏈的競爭，并造成新的貿易壁壘。工業4.0下，整個產業鏈聯網會讓整體效率最優，這也包括產業鏈上游例如鋼鐵，半導體，電子元器件等參與競爭，而中國的產業鏈，尤其是壟斷上游資源如官老爺一般的央企，如何在華為的產業鏈中與德國法國的企業去競爭?當然，華為也可能不是和中國國企而是和世界領先企業合作，但是工業4.0強調產業鏈網絡化，而網絡化在相同或類似的語言文化、宏觀經濟和政治環境中，很可能效率更高。那么，法國電信可能會發現和歐洲供應商聯網后，總成本和效率最優，此時，會不會因此拒絕華為?這就像上世紀初IT產業大發展給人類社會帶來的”數字鴻溝“，而且很可能愈演愈烈，那么華為會不會被中國產業鏈所拖累?

第三點，追趕困難。雖然中國也會大力發展工業4.0，但是工業4.0不僅僅是IT應用，而是涉及政府、各行各業、教育、基礎建設和知識產權保護等方方面面的革命，而且是深入到生產一線每一個細節，這在體制相對落后，商業文化浮躁，營商環境非常不完善的中國，只靠自己是很難發展的。所以，工業4.0認為代替現有產業，就像電氣時代代替蒸汽時代。蒸汽時代的企業，無論如何艱苦奮斗，也難以和電氣時代里的企業競爭，不是么?

還好萬幸，我們的李克強總理慧眼識珠，很快就在中國大力推廣工業4.0，并且努力和德國業界達成聯盟。前一條保證不落后，后一天保證能做成。

人才戰略失當

管理大師德魯克早就預言：21世紀，是人才的競爭。

ICT行業，又是一個非常依靠領軍人才的行業。對此，應該無爭議。但是中國落后的教育環境，使得中國一向是人多，但人才少。很多人熟知的一個佐證是麥肯錫數年前一份報告，它斷定只有10%的中國大學生達到跨國公司入職標準。這就給ICT企業的人才戰略帶來巨大挑戰。更有甚者，當代社會有一個現象：雖然現在學習知識的渠道是如此豐富了，但是真正的”牛人“似乎越來越少了(筆者管它叫做”才華集中化“)：一個典型的例子是，雷軍說他在小米創業時80%的時間在找人，現在也要花50%的時間。那么，為什么在當代大學紛紛擴招，碩士博士滿天飛的今天，如小米這樣的知名公司，找人仍然那么困難呢? 筆者認為，知識爆炸，競爭激烈，而學習道路上誘惑和迷惑太多。

而真正能夠有眼光、有意志、有方法成為真正”牛人“的人，太少。

華為對人員管理，有著特殊的，已經天下聞名的”狼性文化“，包括其加班文化，”墊子“文化，年會上的革命老歌大合唱，”燒不死的鳥是鳳凰“等等。對此筆者是過來人，非常欽佩華為的文化建設，堅信華為文化其實治療了一代中國IT企業人的”幼稚病“。

然而，時過境遷，社會變化很快。一個不得不承認的事實是：當年能夠激勵60后70后的東西，現在已經不能激勵80后90后了。實際生活中可以看到，對于60后70后，”民族產業“的大旗就能激勵無數人，相對較高的工資收入又能吸引很多英才。但是，90后呢?新一代很多年輕人，從小沒有經濟壓力，又在現代時尚文化熏陶下崇尚個性，所以整個價值觀已經有了翻天覆地的變化。這一點，很多人力資源專業機構或網站的調研都有證明。

牛人少，供小于求，就不太好開條件了，包括”符合華為文化“的條件。

華為的”同路人“一定會有，但可選擇的余地太小了，又如何與不斷走向相同戰場的互聯網企業競爭呢?

6.商業技能缺失

華為銷售，牛!華為研發，牛!但是，筆者所擔心的，是華為缺乏其它必要的商業能力：戰略規劃，收購兼并，引領創新，以及風險內控等其它能力。

① 戰略規劃能力

技術出身的很多人往往不能理解，戰略能力對于一個公司來說很重要，其正確、完整和實用的程度，往往決定了一家公司的生死，甚至不是技術優勢所能克服的。不是么?在ICT行業，多少公司因為一個方向走錯，即便有最先進技術也無力回天，而另外一些公司一旦戰略正確，無需最先進的技術就能迅速崛起。

2013年，阿朗的現任CEO康博敏(Michel Combes)上任2個月就提出了一個完整的戰略”Shift Plan“。筆者曾有幸瀏覽過這個戰略計劃，當時就斷定必定有效。果然，阿朗的狀況不斷改善。華為不妨對比一下：如果遇到業務下滑，華為能夠提出如此質量的一個戰略計劃么?

戰略能力，”務虛“的能力，有所不足，是華為最近自己也發現的問題。筆者也看到華為已經在大量招聘專業戰略規劃人員了。但是，作為一個公司，其戰略能力的培養，不是招人就能解決的，是需要時間、洞察和方法來建設并且存在很多風險的。華為必須非常小心的用心建設。

招聘歐美ICT公司戰略規劃部門的人員，是一個對策，但是筆者擔心幾個問題：首先，歐美ICT公司大多在華為中興的打擊下并不成功。不成功的經驗，華為需要么?其次，招聘的多為中方員工，但歐美公司的戰略規劃屬于核心部門，基本都在歐美總部，中國公司的人員往往難以有全局觀。再者，歐美公司的專業人員，往往都是成熟系統的使用者而不是建設者，能有足夠技能幫助華為建立成熟戰略規劃系統么?

而戰略咨詢公司出來的，問題可能更大。缺乏對行業的透徹理解，沒有殘酷商業競爭的感覺，以西方成熟商業環境下發展出來的方法論去指導中國企業，其謬大矣!管理咨詢業內的人都知道，中國幾乎所有的戰略咨詢項目都有”水分“，即使是名牌咨詢公司所做的項目，差別只是水分多少而已。甚至某些業內老手，都熟悉各大咨詢公司哪些合伙人善于”忽悠“， 哪些人忽悠人的本事真是讓人驚嘆。筆者本人曾驚訝發現，不少知名咨詢公司出來的人，包括高層，竟然連戰略方面的一些基本問題都搞不清楚，例如戰略和商業模式的關系是什么，藍海戰略和創新戰略的區別，長尾理論和電子商務渠道的聯系，企業文化和企業戰略的關系，戰略、組織、流程和平臺的關系，等等。建議真正想招聘戰略專家的公司，不妨問問這些問題。

② 收購兼并能力

歷史上，華為主要依靠內生發展，雖有有一些收購但都是小型的。但是，ICT行業變化很大，未來很可能出現自身發展趕不上市場變化，或是出現前述某些挑戰，而華為需要實施收購兼并的時候。而收購兼并能力培養的問題和戰略規劃能力的問題類似：不是簡單招聘一些人就可以的。

③ 引領創新能力

引領創新的問題是新的挑戰。之前可以跟著老大走，現在自己當老大了，就要確定前面應該朝哪個方向走了，哪里是產糧區，鹽堿地，還是地雷陣，都是可以預測但只有實踐才能確定的。怎么辦?

本來我以為華為已經在很多技術上有了世界一流的突破(例如SingleRAN)，已經有了不錯的能力。但是后來看到，直到今天，華為研發的不少管理層人員，還是無數場合不停在問：“愛立信是怎么做的?”或者“諾基亞是怎么做的”? 這個，這個。。。

④ 其它能力

其它商業技能，也是需要不斷學習甚至革新才能形成的，例如消費者的“潮”。2014年華為終端發貨量增加不到20%，收入卻增長30%，可喜可賀。但筆者擔心，手機行業的領先企業，大多不是靠技術，而是靠“潮”，靠商業模式，靠消費者市場營銷。華為進步很多，但以往的基因能改變多少? 中興因宣布CGO戰略，即Cool， Green， Open。 “潮”是第一個。華為呢? 再比如財務管理、風險內控能力，在華為一路增長的大環境下沒有檢驗過。一旦出現業務下滑，潮水之下是否有人裸泳?

大企業病

把這個問題放到最后，是因為它最難以解決：筆者也不知道怎么辦。

華為大企業病已經在很多方面體現，上上下下、里里外外的人都能感覺到。 不久前網上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機構臃腫，流程緩慢，內部政治，大企業病的特征，該有的華為都有了。

但是，筆者從事管理咨詢多年，前前后后看到了很多國企、外企和民企。至今，沒有看到成功治愈大企業病的例子。一些筆者接觸過的國際大公司，表面上在市場上非常成功，但內部內耗嚴重，效率低下，甚至腐敗叢生。

華為已經行動。“讓聽得見炮火的人來指揮”，管理扁平化，機關前移等等，一系列蘊含著華為深刻智慧的行動在進行。筆者期望，華為能夠在世界公司歷史上，第一次治愈“大企業病”!

結語：

作為前華為人，我希望我在華為的老領導、老朋友們都繼續他們的輝煌;而作為一個中國人，我更希望華為這面新時代成功企業的旗幟能永遠打下去，并且引領更多的中國企業走向成功。如果中國各行各業能出現100個華為，那么中國的強國夢，就真的不遠了。此文，如果能在某些方面提醒了一點華為管理層，也就是為華為未來的發展又添了一塊磚，一片瓦，那就是筆者再高興不過的事啦!