多年未見的朋友找到你，三句話過后原來是為了買Mate7——因為一款賣斷貨的手機，不少華為員工在過去幾個月屢屢“被走后門”。

在中國手機業界，華為Mate7手機的誕生，堪稱一個前所未有的“溢價銷售”案例。在此之前，國產手機要么集中于一兩千元的中低價位；要么定價超過3000元的卻只能以禮品形式銷售，很難在規模上起量。

“對手的產品低于消費者預期，而我們的產品超過了預期。”1月27日，華為消費者業務CEO余承東在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，過去三年華為手機打造自有品牌，一步一步走過來，“Mate7現象是早半年或晚半年的問題”。

不過，一向給人自信心爆棚印象的余承東亦向記者強調，目前華為手機還沒有完全走出風險期，尤其在品牌、零售和渠道等方面與蘋果、三星還有很大的差距，“他們的利潤一年是幾百億美元，我們的收入還不到幾百億美元”。

“一次庫存事故就可能把我們搞崩潰”

《21世紀》：Mate7在市場上形成的溢價銷售現象，在華為看來是否也是幸福來得太突然了？你認為哪些內部或外部的因素導致了這一現象？

余承東：華為也不想市場加價，因此我們要增加產能。但是由于這個產品賣得非常快，很受消費者喜愛和追捧，所以就造成了熱銷。這是市場自發的行為造成的現象，我想是因為我們競爭對手的產品低于消費者預期，而我們的產品超過了消費者預期，給了我們機會。

從內部因素來說，華為手機這幾年的質量和用戶體驗都在提升，我們一步一步往上走，積累了口碑。我們手機的電池續航能力強；通訊信號好，也是我們的優勢，大家都知道華為是做通信出身的。另外對人體的輻射也小。

華為在不斷地進步，不斷地前行，品牌競爭力和品牌號召力都在提升。慢慢地口碑就變成了我們的優勢，一個人買了以后一群人跟著買，而且買的很多都是高端人士，高端人士不差錢，就愿意加價。所以這些都是市場經濟產生的結果。

《21世紀》：所以你剛才也等于回應了市場上有關華為饑餓營銷的聲音。那么從另一個角度來看，是不是意味著華為的供應鏈沒有協調好？

余承東：供應鏈不是我們的短板，我們供應鏈的主管是一個芬蘭人，以前是索尼愛立信供應鏈的全球主管，在華為干得很好。而且他搞了一個藍海計劃，大幅度提升了華為供應鏈的效率。

不是供應鏈的問題，也不是產能的問題。Mate7供不應求主要是由于計劃。我們是參照P6、P7的產品來做規劃設計的，沒想到銷售的饑渴程度遠遠高于P6、P7。我們也沒有預判到這個品牌起來這么快，華為的受追捧程度這么高。

我們預判品牌會持續往上走，今年發布的新產品會做一些儲備，讓供貨更好一點。其實，現在我們的榮耀Plus也是賣斷貨，我們的G7這些產品也都不錯，因為整個品牌出來了。

《21世紀》：是不是有點偏保守？

余承東：是有點偏保守，我們要更樂觀地預估數據。但需要強調的是，行業是有風險的。

在華為的三個BG中，消費者業務是市場競爭最激烈的一個。在深圳據說就有上百家手機企業，中國和全世界加起來又有多少家呢？這個市場競爭非常激烈。可能一次產品質量事故或庫存事故就能把我們搞崩潰。

我們在經營的過程中總是會遇到各種各樣的挑戰和問題，并非大家想象的那樣都過得很爽。尤其在消費品行業，手機終端行業，我們面臨很多的挑戰，競爭非常激烈。

過去三年我們都是在打造華為自有品牌，一步一步走過來，每天都面臨著很多挑戰和問題，從不被認可到逐步被認可。2014年，我們的高端機開始起步，尤其是Mate7、P7等。過去一年發生了很大的變化，但可以說我們還沒有完全走出風險期。

2015：格局年、決戰年

《21世紀》：你剛才說華為沒有走過風險期，風險具體在哪些方面？2015年會怎么應對？

余承東：我們的規模還不夠大，我們在高端還沒有站得很穩。盡管Mate7一機難求， 3000多塊錢的機器加到4000多還是賣得很快，在中國手機行業這么多年來是一直沒有過的。但是，我們是剛開始進入這種狀態，尤其在全球高端市場還沒有形成很大的規模。

我希望在2015年能夠形成更大的規模，能夠在全球的高端市場上站穩。如果華為在高端上立足之后，風險就會大大降低。

我在華為干了20多年，這家公司的特點是研發投入越來越大，會越跑越快。所以在競爭過程中只要我們前期階段死不掉，后期階段會越來越好，因為前期階段我們不懂，在學習。

我跟團隊說，2015年是華為手機的關鍵之年，2015年就相當于是遼沈戰役。今年我們還會出幾款更有競爭力的產品，這樣一來我們的綜合競爭力起來了，產品質量也好，消費者滿意也提升，各方面都會大幅度提升，華為品牌就會崛起，之后就會走得越來越遠。

這么多年來，牛氣一時的公司太多了，但要看誰走得更遠，笑到最后，而不是看風光一時。沒有長久的積累只能熱鬧一陣子，我們不希望熱鬧一陣子，不追求短期的利益，這是我們與市場上一些廠商的差異。

《21世紀》：現階段來看，你認為與蘋果、三星的差距在哪里？

余承東：第一是品牌的差距。即使產品做得很好，品牌起來還是需要一個時間。

第二是我們在渠道、零售方面的能力也是有差距的，因為我們的人過去不太會去做渠道和零售。我們內部在做2014年年終總結的時候，一看有一些國家的銷售有3-6倍的增長，在有些國家的市場份額到10%-16%了，原因就是當地的團隊稍微學會怎么做市場了。就像讓一個不會游泳的人去直接參加游泳比賽，可能會有掙扎，會淹死，但也有一種可能就是很快就會游了。

總體來看，盡管華為手機每年的收入和利潤都在增長，但跟蘋果和三星比，我們的利潤簡直就是不值一提，因為他們的利潤一年是幾百億美元，我們的收入還不到幾百億美元。

《21世紀》：2015年，有什么具體目標？

余承東：去年華為手機的出貨量是7500萬臺，2015年的目標是1億臺。海外市場占比要從2014年的52%提高到60%，當然不是說國內市場不增長了，而是華為在海外市場的增長空間更大。

銷售收入要從2014年的122億美元增長到160億美元。

還有一個指標就是高端手機占比。2014年，華為的2000元以上高端機占總體銷售的比例是18%，2015年要提高到30%。

總體上，2015年我們應該去挑戰蘋果和三星了，不是在中國，而是在全球。在全球我們會給一些國家的團隊下死任務，你一定要打到這里面去。所以2015年對華為消費者BG來說是一個格局年，是一個決戰年，而且決戰的戰場是在全球。

“規格控”是忽悠消費者

《21世紀》：把決戰的戰場放在全球，針對不同的區域會有什么不同的策略？

余承東：華為在海外很多市場都在做，目前主要的問題是原來我們的銷售團隊可能不太懂得怎么去做開放市場，因為華為是做運營商起家的，我們那些銷售人員包括一線的銷售主管還在學習怎么做開放市場。

現在有些國家學會了一點，市場就進步很快。比如說，華為在拉美、歐洲的增長分別為104%和77%，中東和非洲區的增長達到了254%，亞太地區為122%。有些國家還沒有學到就慢一點。現在我們把其他區域一些有經驗的主管調過來，東南亞等也慢慢起來了。

具體來說，歐洲市場我們正在轉型期，歐洲原來都是運營商為主的市場，我們也在學習怎么做渠道、做品牌，目前還不錯。

現在來看美國還在轉折期，美國就像幾年前的歐洲一樣，我們要去轉成做華為自有品牌，走中高端路線，可能轉折的過程中會跌落再上去。從全球來看華為在各個區域都在增長，除了戰略調整區域的美國之外，其他的區域都在增長。我們的產品很好，我們產品的質量、用戶體驗、產品設計、品質感等方面都是能夠支撐我們快速發展的關鍵。

《21世紀》：談到產品，大家看到最近你在微博上對2K屏發表了一些看法。為什么你認為用高規格的元器件反而是忽悠消費者？

余承東：中國廠家中有一些怪現象，比如說喜歡比跑分。一些中國的廠家就是規格控，其實是忽悠消費者，欺騙消費者。

2K屏那個微博源于我們內部最近的一個討論。在討論下一代旗艦手機時出現了分歧，有人認為2K屏能在市場上制造賣點，應該配這種高分辨率屏幕，但我批評了這種不顧用戶體驗的觀點。

蘋果做iPhone6的時候，2K屏產業已經成熟了，為什么它不用，它傻嗎？從成本上看，2K屏與1080P的屏相差不大，只有兩美金，但規格更高的屏會帶來更大的功耗，影響手機續航能力，如果沒有在更新芯片（比如升級到14納米、16納米）的情況下，就上2K屏，帶來的綜合用戶體驗其實更差。

如果華為現階段一定要用2K屏，我首先會用在中低端手機上，而高端上要用性能好同時更省電的屏，關鍵要看實用性，體驗性。

當然，這不是說華為將來就不用2K屏。華為會在進一步降低功耗之后才會升級屏幕，要根據處理器的進展，工藝的進展逐步推動。