●華三風波的真正對立面，并非“勞”與“資”，而是“知”與“資”。勞資矛盾往往因絕大多數“沉默的聲音”而波瀾不驚，知識、“知本”卻有普通勞動者無法比擬的份量，“知資沖突”的劇烈程度將遠遠大于前者。
●當一家公司真正確立了市場地位，它完全可以離開資本家，或至少是變換資本家，卻不可以離開“知本家”的。當今的立法仍然是工業文明時代的立法，公司治理結構以資本為核心塑造。在知識經濟時代越來越起決定性作用的“知本”，在許多方面反而缺乏剛性的法律保護。
●一種理性的資本，應當對“知本”保持一份尊重，甚至懷抱一點敬畏。資本與“知本”，各有各的邊界，各有各的分寸。假如明白了這一點，自然有合作的默契，就有了共存、共融的智慧。 華三員工集體抗議毛渝南擔任董事長的活動正愈演愈烈。
華三，即華三通信技術有限公司，是一家被惠普收購，但產品研發、生產制造都在國內，管理層原先也由清一色本土人士組成的IT企業。近年來發展勢頭強勁，因此突然見一位年近七旬的老人空降而來，自然引起了一場的風波。
人們普遍將華三風波視作勞資沖突，這似乎不成問題。一份抗議書，招來九成員工簽字，這足以充分代表勞方。然而，華三風波的真正對立面，并非“勞”與“資”，而是“知”與“資”。勞資沖突不過是“知資沖突”的蔓延和顯象而已。
勞動、資本、知識都是一種要素，但它們的市場地位卻不平等。勞動是進入門檻最低的要素，稀缺性程度不高，話語權就比較弱。正因如此，勞資矛盾往往因絕大多數“沉默的聲音”而波瀾不驚。一般來說，勞方的組織化程度有限，即使面臨集體利益受損，往往只有“想動”卻沒有“行動”，敢于直言訴求的寥若晨星，故容易被擺平乃至清除。可知識、“知本”卻不同，它們有普通勞動者無法比擬的份量，支撐起企業的核心競爭力。競爭力即戰斗力，“知資沖突”的劇烈程度將遠遠大于前者。
華三的一般員工，顯然不會在第一時間感知更換董事長帶來的利益損害，唯“知本”者能未雨綢繆預料切膚之痛。所以，先有深層次的“知資沖突”，才有場面上的勞資沖突。
在這里，我只談論沖突，而不想分析他們因何而沖突。無論是勞資沖突，還是所謂的“知資沖突”，當對抗一旦形成，資本從來不是小媳婦！為什么？因為當今的立法，仍然是工業文明時代的立法，公司治理結構以資本為核心塑造。在決策機制和制衡機制方面，不僅勞動者處于弱勢，“知本家”也很難成為牛人。
按照既定的邏輯，資本的任性就有天然的合法性。相比之下，在知識經濟時代越來越起決定性作用的“知本”，在許多方面反而缺乏剛性的法律保護。于是，在同資本掰手腕的時候，十有八九會陷入被動。
但是，企業畢竟不是錢的集合，而是人的集合，是管理團隊加普通員工的集合。假如將“知本”的概念適當予以泛化，它在本文大致對應公司的管理層，涵蓋企業的技術、管理、營銷、文化等諸多高端要素。這些要素，顯然是公司的立身之本，是任何資本不可忽視的力量。事實上，當一家公司真正確立了市場地位，它完全可以離開資本家，或至少是變換資本家，卻不可以離開“知本家”的。因為錢是同質的、標準化的，不管美元、歐元、盧布，在中國的土地終究得轉化為人民幣。與之不同，人卻是異質的、個性化的，以致用錢都買不來。就好比阿里巴巴，假如缺了馬云，就不再是那個店、那個廟了。
從這一角度來講，資本是不可以太魯莽的。一種理性的資本，應當對“知本”保持一份尊重，甚至懷抱一點敬畏。因為公司不僅是人的集合，更是心的集合。爐灶是隨時可以另起的，但心是不可隨隨便便受傷又愈合的。
話雖這么說，“知本”與資本的較量，又是何等艱難！作為“知本家”的杰出代表，馬云曾與資方雅虎掰過幾輪手腕，雖然全身而退，但也掉了好幾斤肉。胡舒立當年曾發表社論《馬云為什么錯了》，認為“馬云錯在違背了支撐市場經濟的契約原則”。以馬云的長袖善舞，尚且就股權糾紛講過一句挺沮喪的話：“跟雅虎的股權回購，能談就談，談不了，我們這輩子就認了。”眾所周知，馬云是冒著道義、法律的巨大風險，靠破釜沉舟才解決了支付寶股權的劃轉問題。而普天之下，又有幾人可以復制馬云的路徑？
需要申明，我并不了解華三風波的內情，也不會簡單地支持哪一方。當一種力與另一種力較勁時，總是誰都有誰的理由。惠普并非一家低檔的公司，它的資本同樣有“知本”作支撐——正如今天的馬云，同樣也是大資本家。我在這里想說的是，真正高明的資本和“知本”，都應是理性的。兩者各有各的邊界，各有各的分寸。假如明白了這一點，自然有合作的默契，就有了共存、共融的智慧。
事實上，華三一路走來的這么多年，本身就見證了此種默契。據我猜想，華三風波必定是由于一次博弈，或許是一場對雙方都至關重要的利益談判，當然也與員工的整體權益緊密結合，只可惜談著談著竟談僵了。那么能單純靠法律了結嗎？顯然不能。因為法律永遠是依據曾經的合理性所制訂。隨著時代的變遷，它對利益保護的平衡性，并不見得能滿足當下的現實需要。依法解決是絕對不會錯的選項，但簡單地、機械地對照法律條文，往往只能平息事端，卻無法解決問題。
對這樣一場“知資沖突”，假如長時間延續，必將兩敗俱傷。即使毛渝南贏得了對公司事務的控制權，輸掉的卻是企業的成長性和生命力。就像光有磚頭和鎖，是組不成一個家；光有錢和毛先生，也許可以迅速辦一家全新的面粉廠，卻根本支撐不起IT領域的華三。
而“知本”也有脆弱的一面，因為并非鐵板一塊。假如惠普寧肯毀掉公司、損害自身的長遠利益，那么他仍然王牌在手。但是，這種贏其實同輸也差不了多少。因此，最好的方案是回歸原點，平心靜氣地重啟談判、展開協商。這才是解決問題的智慧。
談判的著眼點是華三的更好發展，任何一輪重組都應是華三的增值，而不是華三的縮水。協商的立足點是契約，不光是成文的法律條款，還有原先惠普之于華三的一些基本約定，甚至是多年延續下來的不成文規矩。
許多事都不是一根筋、一把尺能定的。也許只有超越淺層次的一錘子買賣，丟開錙銖必較的賬本，才能尋求彼此利益的最大公約數；看似陷入了難以回旋的僵局，只要雙方都略微后退一步，或許就開辟出海闊天空的未來，也隨即有了“相逢一笑泯恩仇”的共贏。
——本文是看了華三副總裁王巍的一篇演講后所寫。
附：【一個華三老兵的心聲（王巍）】
京公網安備 11010502049343號