當眾多的企業仍然在運行著已經被正式列入落伍清單、但卻仍擁有400億美元龐大市場總量的網絡設備時，企業可能需要盡早找點新的門道、看看如何在實現營收增長的過程中另辟蹊徑。或者更理想的途徑是，構建起一套迥異于以往的全新戰略。
而且在此期間可能需要涉及一系列當下熱門詞匯。云，毫無疑問屬于基礎組成部分了，其它還有什么？軟件定義？聽起來可以上榜。接下來是生態系統，這意味著廠商將與合作伙伴共同推出大量設備方案。
再有，為了取悅華爾街的分析人士，企業需要證明自己打造的并非僅僅是商用硬件，那是上個世紀才流行的概念了。相反，我們得明確顯示出自身在軟件與服務領域大干一場的決心。一攬子收益并不可靠，每年都有入賬才最保險。
而這也正是思科所面臨的最大難題。為了實現平衡過渡，網絡巨頭已經開始對自身由來已久的運營方針作出調整、轉而駛向軟件及服務供應商這一全新航道，但同時又得保證合作伙伴仍然對其抱有堅定的信心。
而作為這項新戰略的核心就是Intercloud（思科稱其為，互連云），第一次了解此項概念的朋友很可能會被其包羅萬象的策略內容搞昏頭、甚至認為其毫無意義。簡而言之，Intercloud所提供的整套體系將充當工作負載在不同數據中心之間往來遷移的基礎，同時向CIO與合作伙伴承諾絕不會對安全性與政策限制造成任何破壞。
看起來Intercloud確實有資格以開頭的大寫字母“I”昭示自己的專有名詞地位，而思科也確實為其準備好了作為后援的實際產品。不過在此之下似乎還存在著一個低層級版本，其中涵蓋大量由不同互連云環境以及期間服務銷售與轉換機制所構成的哲學體系。
在本期的Canalys Channel論壇上與思科公司云與托管服務高級副總裁Nick Earle的交流中，希望了解他能否在上述基礎之外對Intercloud作出更為詳盡的闡述。
思科公司最新公布的運營業績顯示其實際水平剛剛高過預期收益值，不過網絡巨頭在亞洲地區的業務仍然表現不佳。因此，能多爭取到一點頂線增長絕不是什么壞事。但思科當下仍然有所顧慮。Earle指出，思科已安裝設備基礎總值高達2000億美元。“之所以了解得這么清楚，是因為我本人負責支持服務、而且能夠查看與每臺設備相對應的銷售合同……這些設備仍在使用當中，指示燈還在閃閃發亮呢。”
換句話來說，這還只是最近七年當中發貨的產品，Earle同時補充稱另有價值350億到400億美元的設備“已經到達使用年限……但仍在運作當中。”考慮到自上世紀九十年代起思科在互聯網蓬勃發展的過程中所扮演的核心角色，這種情況應該也在大家的意料當中。畢竟正是這一核心角色造就了思科網絡巨頭的地位，同時也成為整個行業的立足根基。
不出所料，Earle坦率表示思科目前正把Intercloud視為重現上世紀九十年代輝煌發展期的重要動力。
“我們正在努力實現新一輪能夠與二十五年前相比肩的旺盛發展勢頭，并以離散網絡連接為主旨。如果能夠實現這種對接關系，那么生態系統也將圍繞這一中樞建立起來。不過我們并未采取強制推廣的方式。”
其實施途徑可以分為兩大類別——提供一套通用型技術基礎設施、從而充當整體發展的根基，或者以現有客戶基礎為武器進行硬性推廣、從而在未來數年中帶來更為穩定的銷售收益。
“通過提供動態可編程基礎設施，我們的目標在于為客戶提供以政策為驅動導向的管理能力——從應用程序到底層架構皆涵蓋于其中，”Earle繼續解釋道。
“為了實現上述愿景，大家需要將一部分網絡組件——是的，并非全部——替換為我們的最新產品版本。”
簡而言之，這意味著APIC控制器以及9000交換機將以某種方式加以結合，從而構建起傳說中的軟件定義網絡體系。
“這一點非常非常重要。9000交換機能夠為底層基礎設施帶來可編程能力。”
而最重要的是，這種方式仍然允許經銷商及其它合作伙伴銷售“貨架上的現有產品”。為什么需要全力保證這一點？理由很簡單，正如任何一家渠道經銷商所知，轉向以年度或者服務類型為基礎的運營方式當然不錯，但保障現金流不受影響才是維持自身生存的重中之重。
換言之：“時至今日，基礎設施貨幣化才是關鍵性訴求。”
這并不像微軟/英特爾聯盟在鼎盛時期搞出的那種產品定期淘汰機制，Earle指出——我們很難想象電信運營商以及其它巨頭級企業會愿意在設備達到使用年限時愿意在一夜之間將價值約400億美元的設備全部清退，無論思科公司的銷售團隊如何施壓、這種狀況都絕不可能發生。
有鑒于此，思科方面選擇幫助其合作伙伴繼續保持現有營收水平。但軟件與服務在營收總值當中到底應該占據怎樣的比重？
畢竟，Earle表示，“我們已經接受了這樣一項事實，即我們需要在業務當中進一步提升軟件與服務帶來的收益占比。”
相信這也是目前困擾著每一位思科現有合作伙伴的最大難題、甚至可以說是一種心結。
“展望未來，按目錄實現的服務貨幣化轉換將成為現實，但我們目前尚未發布此類方案。未來將有名為Intercloud Marketplace的服務目錄與廣大客戶見面。這套目錄的推出意味著任何使用者，包括企業用戶或者合作伙伴，都能夠接入云環境并在該市場中完成購買或者銷售活動。”
如果我們不對合作伙伴施以援手，“他們的財務模式必將陷入崩潰”。Earle認為這項戰略方針應該能為合作伙伴帶來更多潛在收益：“我們需要做的是找到一種能夠將云切實轉化為價值推動力的方式，從而為銷售渠道帶來差異化屬性與盈利能力。”
一部分合作伙伴將繼續把主要精力——其中一些甚至會永遠把主要精力放在硬件業務轉型身上。Earle指出，Intercloud所提供的市場平臺將幫助他們實現對服務、產品以及其它相關解決方案的交付與獲取。
他同時補充稱：“我認為這種能力對于實現盈利非常重要，特別是考慮到云服務市場大洗牌可能帶來的財務壓力。”
“終端用戶將購買此類服務，因為他們很清楚這些方案具備安全保障以及兼容能力; 而經銷商則會借此銷售來自其它企業的服務，因為他們自身缺乏面向垂直市場的專業知識。”
“Intercloud實際上是一種面向未來銷售渠道盈利機制的基礎性推動力，因為如果我們無法幫助思科的渠道合作伙伴找到通過云發展趨勢實現盈利的途徑、那么其財務模式必將陷入崩潰。”
從技術層面講這一思路確實可行，但整套市場體系應該由誰負責運營？當然是由思科自身。
“這意味著我們會在Intercloud基礎之上負責市場運營，同時為其提供‘策展體驗。’”具體而言，服務產品聚合方——包括發布方以及經銷商——將運營屬于自己的子市場體系。
“正如任何商品交易環境一樣，這一市場中將包含大量不同方案、差異性交易方式并由此成為規模更大的交易體系的組成部分。而思科方面則負責推動宏觀層面的交易事務。我們目前還沒有就此公布定價等相關信息。當下的第一要務在于首先將交易環境建立起來。”
“所以是的，我們將面對一個充斥著各類云環境以及眾多市場機制的龐大世界，但其中各項組成要素皆彼此連接。”
如果想找個與之類似的同類案例，那么很多腦海中首先浮現的可能會是圍繞OpenStack項目興起的承諾/炒作之聲。在OpenStack的支持下，我們同樣能夠以安全方式將工作負載在私有、混合以及公有云環境之間隨意轉移。當然，也有一部分巨頭級供應商在面對來自AWS、谷歌以及Azure的壓倒性競爭壓力之下給出了自己的新型生態系統構建承諾。
又或者，這三大頂尖云服務市場參與者之間的激烈競爭本身已經給市場上的每位從業者帶來了威脅——其中也包括這三家企業自身。
就在我們與Earle進行探討的同時，此次峰會主辦方Canalys執行長Steve Brazier也專門抽出時間就上述三大公有云供應商的發展態勢作出了評述，其中包括它們持續壓低產品價格以及構建新業務的能力。與此同時，討論還提及其它供應商、合作伙伴以及方案構建方能否在這場三國鼎立式的死亡競賽/圈地運動當中幸存下來。
Earle不愿對這場AWS、谷歌與Azure之間三方大戰背后的原則性經濟意義作出直接評論，也沒有將這一狀況與任何技術發展初期的“圈地”時代——例如上世紀九十年代——作出橫向比較。當然，他也確實沒必要對此發表過多觀點。畢竟二十年前他已經開始在硅谷就職，而且親眼見證了“.com”炒作的興起與這場泡沫化升騰的湮沒。
“我們的觀點是，無論從業企業能否吸引到足夠的資金投入，最終決定成敗的核心因素都將體現在合作伙伴生態系統層面——而幫助合作方找到能夠切實盈利的途徑是構建強大生態系統的前提性條件。”
“因此，我們要做的是將每一股力量匯聚起來，并共同分享與這場變革相關的投入與收益。”
“最終，經濟學與金融學基本定律將成為左右結局的指導性原則。”
“我認為整個IT行業超過三十年的發展歷史已經證明，局勢必將向著第二階段逐步邁進——因為第一階段的標志著狀況就是兩家領導者企業全力施為、希望將對方置于死地。而現在的形勢看起來正是如此。”
如果Intercloud能夠獲得與預期相符的實際效果，那么思科公司將能夠如互聯網發展的第一階段時那樣單手扼住時代的咽喉，而空出來的另一只手則足以為第二階段的實際挑戰做好準備。
京公網安備 11010502049343號