國際咨詢公司Interbrand發布了2014上全球TOP100品牌排行榜，華為名列94位。Interbrand策略總監湯亞乾激動地表示, “經過15年的漫長等待，Interbrand最佳全球品牌排行榜終于迎來第一個中國品牌。我們既驕傲又激動，必須打開香檳，由衷地為華為喝彩。”
的確值得喝彩，因為華為的上榜，結束了國際上對中國企業“大而不強”的印象，標志著中國企業在品牌國際化的道路上，邁出了堅實的一步。這一步，對于國產手機來說，更是意義非凡。
回顧國產手機發展歷程，大致可以分為三個階段。
第一階段沒有核心技術。波導、科健、熊貓、夏新等手機廠商，初期多采用加工與仿制的方式做手機，后來與韓國、臺灣地區的ODM、OEM廠商合作，盡管有2003年波導在國內銷量超過海外品牌、2004年躋身全球TOP10的成績，但未掌握核心技術，這一批手機廠商大都銷聲匿跡，更沒有成為國際品牌。
第二階段掌握了一定的技術，開始為國內外運營商定制手機，做白牌企業，有銷量無品牌。在國內做定制的有中華酷聯、天語、海信等，為國外運營商定制的有中興、華為、TCL等。針對定制合作，華為消費者BG CE0余承東有著名的“米缸老鼠論”：做白牌企業是非常危險的，就像“米缸里的老鼠，長期在米缸里吃米，吃得很舒服，米的高度卻越來越低，最后永遠跳不上去了，等米吃完了以后也死掉了。”
第三階段，國產手機廠商品牌意識覺醒，是在2013年。國產手機紛紛推出互聯網子品牌，逐步遠離運營商渠道，開始進軍中高端市場，采取精品策略等。 2014年，工信部更是發布了《關于加快我國手機行業品牌建設的指導意見》，旨在推動國產手機品牌化建設，其中也強調了手機企業要“走出去”，提升品牌國際影響力。
華為做到了。在全球168個國家有分公司或代表處，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區構建了16個研究所，28個創新中心，45個產品服務中心。華為65%的收入來自海外，而且橫跨歐洲中東以及非洲呈直線增長，這使華為能夠迅速崛起，成為全球最大的通信設備供應商。市場調研機構IDC數據顯示，2014年上半年華為全球智能手機出貨量達3427萬臺，同比增長62%，以6.9%的市場份額，是目前僅次于三星和蘋果的世界第三大智能手機制造商。華為的崛起，也起到了表率的作用，為國產手機廠商的品牌化和國際化，提供了鮮活的實踐參考，引領了一條切實可行的道路。
一、品牌化：硬件免費和品牌主義的選擇
在面對互聯網行業的沖擊與轉型過程中，手機行業形成了兩種發展趨勢：硬件免費和品牌主義。兩種模式不是你死我活，而會長期存在。它們背后反應的是兩種不同的消費理念，那就是在硬件層面，是純粹實用主義還是存在一定價值審美。
硬件免費。具體而言，就是硬件零利潤，通過軟件和服務賺取交叉補貼，從而實現盈利。理論基礎是：硬件標準化、同質化步伐加快，在處理器速度、屏幕分辨率、攝像頭等硬件配置方面的優勢是短暫的，而軟件、內容、服務領域的優勢，將會形成長久的競爭力。
這種模式往往是由互聯網公司主導。小米一直強調自己是互聯網企業，憑借“鐵人三項”(硬件+軟件+互聯網服務)制勝。雖然當前的利潤主要來自于硬件，但它在不斷布局自己的生態系統，未來的盈利主力是軟件和服務，方向是硬件免費。類似的廠商還有魅族、百加、百立豐等?？梢源竽懙念A判，走硬件免費模式的企業，如果不能快速擴大規模、布局生態，只有兩種結局，被BAT等互聯網企業收購，硬件成為工具;或者因為資金周轉、庫存等問題死掉。
品牌主義。具體而言，就是手機廠商通過文化價值傳播、產品品質、售后服務等，不斷提升消費者的評價和認知，提升信任感、標簽感，通過品牌溢價實現盈利。其理論基礎：硬件不只是工具，同時也是身份、價值的象征。
這種模式的主導是傳統手機廠商，因為硬件是他們的優勢，即使在軟件和服務方面有所布局，短期來看，也是為提升硬件價值來服務。正如華為董事長任正非在接受《金融時報》的采訪時所表示的，“華為今天是一個硬件公司，未來也還會是硬件為主”。
品牌之路并不好走，要均衡規模和利潤，要面對蘋果三星的高端壟斷及國產手機的低價拼殺?？梢钥吹?，大部分廠商要么在左右徘徊，要么剛剛探索起步。華為是堅定的品牌主義者。發布P6進軍高端，“跳出米缸”，是果斷的開始;榮耀獨立，勇敢做自己，是堅決的前行;不要銷售額要利潤、精品化策略、砍掉超低端機型、“以行踐言”品牌之旅等等，勾勒出華為的品牌之路。
在國際上，嘗試在歐洲、俄羅斯等全球區域，以足球這一世界通用語言進行溝通，通過贊助意大利AC米蘭、德國多特蒙德、巴黎圣日耳曼、英國阿森納等歐洲頂級足球俱樂部，收獲了品牌知名度和銷量的雙提升。Interbrand策略總監湯亞乾的評價是，“華為在品牌方面取得的成就有目共睹，最可圈可點的是品牌反應力、真實性和相關性。”針對華為中高端產品，“Mate 7上市在國際上的轟動效應，證明了華為在智能手機設計方面的巨大進步。”華為一直做跟隨者，在跟隨中超越。這一次，華為成為引領者，為國產手機引領一條品牌化之路。
二、國際化：策略式妥協與對標式叫板
華為以通信設備業務起家，在拓展國際市場時，更容易被運營商接受，這是一般傳統手機廠商不具備的業務優勢。但在華為國際化擴展樣本中，仍有可以學習的策略，如貫穿始終的妥協和叫板。妥協針對的是大環境，叫板針對競爭對手。
任正非強調，華為不是成吉思汗和希特勒，當華為謀求獨霸這個世界時，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為倡導妥協哲學，要做投降派。任正非說，“我20多年來，多數情況下是投降主義”。
在這種指導思想之下，華為構建了獨有的國際化策略，華為公司顧問田濤將其總結為“三個遵從”。一是管理遵從。主動接納和融入由西方人所主導的全球商業秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵從。嚴格遵守聯合國法律和所在國家法律。三是文化遵從。華為設有道德遵從委員會，引導和規范華為員工從語言、習俗、宗教、乃至于生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。對于國產手機廠商來說，在國際化的過程中，不要妄想用國內的辦法通吃，那樣往往走不通，學會妥協、放低姿態更容易被接受。
華為是一家競爭對手驅動型公司，在內部經常叫板比自己強的競爭對手，燃起斗志。然后一邊對標，一邊通過跟隨式創新，超過競爭對手，屢試不爽。今年9 月，在IFA2014德國柏林國際消費類電子展上，余承東對記者表示，“未來全球性大手機廠商不會超過4家，華為手機要爭取在三年內銷量做到全球第二。” 這一次要挑戰的是三星與蘋果，難度較大，但華為的實力不可小覷。
值得一提的是，8月份韓國媒體傳華為有可能進軍韓國市場，我曾撰文判斷這只是宣傳噱頭，理由是華為拓展海外的思路是品牌格局碎片化及新興市場，韓國并不滿足條件;韓國手機市場運營商采取“家長制”定制路線，同時韓國民眾對國外排擠等因素，決定著華為進入這個市場很難獲得利潤。
然而，華為在挑戰三星的戰術行動中，并沒有按照尋常打法出牌。9月底華為宣傳正式進軍韓國市場了，在三星的家門口挑戰三星。也許這與華為通信設備進軍巴西市場一樣，近20年的戰略選擇，直到2013年才開始盈利。在德國柏林IFA展期間，華為Mate7比三星Note4推出僅晚一天，余承東絲毫不回避這樣的硬碰。韓國的IT評論人士及三星內部，同樣感受到了華為的威脅，尤其是在一些局部市場上，華為勢頭正猛，三星開始下滑。將競爭對手視為“紙老虎”，戰略明確，戰術靈活，值得國產手機廠商學習與借鑒。
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