自古創業不易，守成艱難，于滄海橫流中力挽狂瀾更是難上加難。

變法時代

如果未來我們回顧歷史，2014年的這個盛夏，或許將是中國電信行業歷史上又一個值得銘記的“變法時期”。

2014年6月，在內部會議“藍血十杰”表彰會后，華為總裁任正非罕見地主動接受媒體采訪，公開喟嘆“神秘面紗揭開之后，滿臉都是皺紋”，并表態要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，認為“只有腐敗能打敗華為”。

其后的7月底，他又在華為內部的管理與經營培訓班上發言表示，華為公司堅持以奮斗者為本，并希望華為能產生一批設想挖掘“巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰略家。

與此對應的是，8月21日，中興總裁史立榮也以“而立之年，讓我們從頭思考未來”為題的“內部郵件”，開啟了中興的文化變革。

“三十歲的中興需要靜下來重新思考一下未來，洞察我們所面臨的這個新時代的特征，制定面向未來的戰略”他在文章中宣稱，中興將自上而下進行深刻、廣泛、而緊迫的變革，“重新做管理者”、“重新做員工”。

在此1天之前，中興剛剛以一份營業凈利潤同比增長263.92%的漂亮財報，宣示了自己2013年以來大刀闊斧改革的階段成效。有此成績為變革宣言背書張目，中興進一步改革的大勢已不可逆轉。

因何而變？

那么，中興、華為因何而變？

史立榮的原話是，我們正在步入一個面向移動、萬物互聯、全面跨界融合的信息時代。數字洪流就像山崩海嘯一樣，會沖垮原來存在的諸多行業邊界，洞穿原有的商業模式。

對于中興、華為來說，這既是挑戰，但更是機遇。

自上個世紀80年代至本世紀初，在20年內，全球用戶實現從不足1億到50億的爆發增長，為電信行業創造了發展的黃金時期，但在此之后多年，伴隨增長紅利放緩，電信設備業摸到了行業的天花板，零和博弈之下的行業競爭從增量轉向存量，創新空間收窄，搏殺日益慘烈，兼并不斷加劇。

而在新的信息產業格局下，隨著IT、CT、Internet的一體化，乃至信息產業與傳統產業的深度融合，設備商們的天花板一下子打開，有了近乎無限的想象可能。

比如物聯網、比如大數據、比如智慧城市、比如可穿戴設備……

每一個領域，對領先者來說，都代表一片等待征服的疆土；對落后者，也意味著一個奮起直追的戰略空間。

但同時，中興與華為的挑戰則在于，面對更為廣闊的市場，更多陌生而強大的對手，只有更快更有效的應變，才能適應新的環境。

此時不變，更待何時？

如何去變？

以上原因，早成共識，更重要的問題是，中興華為如何去變。

而透過前文所列發言，亦可以略窺中興與華為的變革要旨。

無論中興還是華為，都是戰略與人才變革齊頭并進，但各有側重。

華為亦重戰略。比如，任正非透露，華為戰略沙盤很快就會給各級干部公布，每一個大數據流量機會點，華為所占市場份額要在1/3左右，剩下的留給競爭對手，“當我們搶不到大數據流量的機會點時，就會被邊緣化、死亡；當我們全部占領大數據流量機會點時，也會是惰怠，也會是死亡。”

但即使如此，縱覽任正非的近期講話，人之變革始終處于首位。“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”，再大戰略都需要人來承載與執行，更將鞭其怠，盛其勤，他更是強調，華為“一定要在5-10年內使自己無生命的管理體系，趕上西方最優秀公司”，“我們的競爭對手，就是我們自己”。

而中興也重視人的變革。無論是“重新做管理者”還是“重新做員工”，都是要“迎合這個時代的變化，主動改變自己的工作方式、研發模式及銷售方式，改變傳統思維模式，更新知識架構”，而在此前的人事變革中，“少帥”曾學忠接手終端部門，亦是變革棋局中的關鍵布局。

但顯然，中興著力之要點，仍在于戰略。

在史立榮的規劃中，中興的變革仍將是一個自上而下的，在大戰略布局下層層推進：“在M-ICT戰略制定與執行牽頭人的負責下，各級管理干部要充分理解和認識M-ICT時代趨勢，要匯集本領域乃至行業最專業的團隊，落實行業趨勢分析地圖、客戶價值地圖，制定本領域面向未來的長期規劃和行動方案，而且這個行動方案要有定期的檢查和專家委員會的評審。同時，公司相關的組織、人才、研發、物流等支撐戰略也要同期推進，盡快拿出落地舉措。”

“年輕公司”的未來

有意思的是，無論中興還是華為，都認為已有20多年歷史的公司依然少年。

史立榮說，“面對極度注重體驗和情懷的90后消費者，我們的終端決不能墨守成規”，“而立之年，讓我們重新思考，用行動告訴你周圍的人，我們還是年輕人！”

而任正非則強調，“所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以”，并表示，“我們其實也是這樣，人人都在往前沖，越沖越年輕。”

在幾米的漫畫中，少男與少女一個向左走，一個向右走，但終歸會在公園的噴水池和寒流過去的春日悄然相逢，而華為與中興兩家“少年公司”未來又將在何處相逢？