從流出的任正非總裁在與消費者BG管理團隊的午餐會上的發言（相關分析見《深度分析任正非講話，華為消費者BG業務似將遠離消費者》，到剛剛的華為一年一度的全球分析師大會上，公司輪值CEO徐直軍的“辟謠”，可以看出華為的消費者BG的戰略落地確實遇到了問題。

徐直軍的觀點如下（摘自《每日經濟新聞》報道《華為鋪“管道”面向企業業務5年沖百億美元》）：“我覺得我們在終端的策略是正確的，現在只是為了給他們降降溫，不要浮躁。今年消費者業務BG的戰略仍然是繼續強化品牌，并向中高端市場發展。但是我們不會去做大量的品牌宣傳，而是依靠口碑傳播。”他透露，該業務的目標是盈利，而不是盲目擴張規模。

可能華為高層認為，我開展一個業務的目的就是為了盈利，“電商也不要說銷售額，以后匯報就說能做到多少利潤。銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮斗的目標。”（任正非）。從長遠看，這個說法肯定100%是對的。但是在近期看，如果將消費者BG近期的最關鍵目標定位在“盈利”上，這是很危險的。

記得一年前在華為公布了2012年業績的時候，就有記者采訪我，問我對企業網業務和消費者業務發展不良怎么看，尤其是企業網業務，2012年的數字并不好，當時我的回答是，這是正常的產品周期，與運營商業務B2B銷售拿大單不同，企業網業務每單的標的小，而且發展更多要依賴于渠道合作伙伴，而渠道的布局需要時間，從布局到體現在銷售業績甚至盈利中，有半年～一年的滯后期。華為必須有耐心。

企業網業務渠道，華為其實有過兩個機會，都沒抓住。一是賣給3CON的、曾經的被思科認為最大的對手之一的原華為數通業務（現在在惠普旗下）。二是收購港灣后帶來的企業網絡設備渠道。如果這兩個渠道抓住一個，企業網BG在國內市場渠道布局就不需要花費太長的時間。

看看華為2013年財報中的企業網BG數據，戰略布局已初步見效，銷售額取得了不錯的增長（又說銷售額，盈利有一個滯后期），約七成收入來自國內市場，這說明國內渠道布局已發力，但國際渠道布局還需要時間。

華為明確將企業網定位為今后戰略的重點，是非常正確的。理由很多，例如，企業網市場增長潛力很大，有實力的競爭對手不同，華為自己在電信網上的很多技術、方案和人才可以借用，等等。從這個角度看，原企業BG總裁徐文偉出任戰略Marketing部總裁，國際市場經驗豐富的閻力大出任企業BG常務副總裁(主持日常工作)，是非常聰明不錯的調整，企業網業務戰略地位確立，國際市場進展成為成功標志。

回到消費者業務，數年前華為消費者產品主要通過給運營商代工，這并不需要品牌，不需要投入過多的銷售費用，能夠維系與運營商的關系。但這個時代已經過去了。華為消費者產品需要走出自己的完全不同的路，要想做第三、拿300億美元利潤（蘋果年利潤500億美金，三星年利潤400億美金）幾乎是不可能完成的任務（因為華為華為加入必然導致競爭激烈，降低整體毛利率）。

除了手機等智能外設外，瞄準物聯網的芯片（通信模塊和數據卡）、手機通信平臺是不錯的選擇，充分考慮了華為的既有優勢。不過前一個目標，更多是支撐企業網業務發展的，而手機通信平臺并不是最終產品，如果實現銷售收入，也并不是一個簡單的話題。

其實，華為的消費者業務可以放得更開些。

第一，既然是完全不同的業務，完全可以放得更開些。而不是綁在整個公司的主業上，要求統一的利潤率。

第二，完全可以選擇終端業務或芯片業務在境外上市，一方面吸收外部資金，另一方面借助股市提升華為品牌的影響力，而且公司并不需要放棄控股權。

第三，消費者業務形成國際化品牌，從易到難逐步突破國際市場，成為華為進入美國等壁壘較高市場的敲門磚。

回到華為整個公司的戰略，華為目前主要是三個BG（如圖），但實際上未來發展必然包含五個完全不同的業務類型。

1、目前的主營業務運營商網絡中通信設備市場已進入衰退期，面臨的問題是如何保持高毛利高增長，以維持一個高素質的隊伍。典型的B2B業務，單子數量少，金額高。

2、企業網業務，B2B2C；雖可借助運營商網絡中的大量資源，但單子小，差異大，實施個性化要求高，必須依賴渠道商。

3、消費者業務，主要是B2C，低毛利高競爭；部分B2B，有相對特殊的服務要求。

4、通信網絡維護，這是華為運營商業務中近幾年增長最快的領域，但是低毛利、低專業要求。

5、互聯網云服務及其他服務，高增長但高不確定性。

五條線面臨的環境差異很大，內部可資利用的資源不同，產品或服務的毛利率差異很大，對人才的要求也有很大差異，如何平衡這些，以保證五條不同產品線中至少大部分能健康成長，這對華為最高決策層是一個考驗。祝福華為。