當然，真正比賽時無法讓等待接棒的運動員同時進行其他比賽，即使他們可以分身，也難免會因為體力和注意力的消耗而顧此失彼，導致參加的所有比賽結果都受到影響。在工作中，工程師就像是運動員，接力棒是交給客戶唯一有價值的交付物，業務流展示了價值的流動過程，要最大化價值的流動效率，這充分體現了“接力棒傳遞”的重要性。此時，優質的業務流可以充分體現出價值的流動過程，做到事半功倍。
事實上，對于排隊理論在軟件開發領域的應用，精益軟件大師Mary Poppendieck早有論斷，其認為：一、人員利用率與交付時間沒有直接的線性關系;二、當組織的人員利用率高于70%以上的時候，最關心的交付時間不但沒有按預期縮短，反而更長;業務流中每個工作項的規模越大，流動過程中產生的不確定性就會越多，周期時間就會越長。
也就是說，關注業務流本身，需要領導者從管理思想上做轉型，關注“價值完成”勝過關注“人員忙碌”。作為企業客戶和開發人員，讓所謂的“接力棒”更有價值，才能切實地提升工作和運營效率。那么，如何使得業務流加速呢?可以分為三個階段。
首先是透明性。精益里的一個重要原則是消除浪費。在生產環境里，浪費是容易看到的。當你走在工廠的任何角落，堆積的零部件、半成品闖入你的視線。但是在IT環境里，你走到辦公室的任何角落，你看不到工作的進展，以及需求的堆積，因為工作存儲在計算機里，或干脆在人的大腦里，知識性工作本身是不可見的。
人沒有辦法管理自己看不見的東西。因此，關注業務流的第一步是讓業務流可見。最簡單有效的辦法是建立可視化看板，如下圖，每個卡片代表在系統里流動的有價值的需求。
將工作可見后，你就可以看到價值的流動過程，這樣才能管理業務流。看板為組織里的每個人可見，所有人每天都可以看到工作是否在流動，從而大家對工作有一致的認識。在此基礎上，大家共同參與如何改進業務流，從而開始奏響組織改進文化的樂章。引用看板方法之父David J. Anderson的話，看板的第一個作用是“Engage Everyone Emotionally”，即：讓每個人共情、參與。
其次是限制在制品(即正在進行中沒有完成的工作)。為了改進業務流，很多企業首先想到的是將重復的步驟自動化。在價值創造從始至終的過程中，能自動化的環節盡量自動化，打造從項目管理à代碼配置管理à代碼檢查à編譯構建à測試à發布的整條自動化鏈條，這將極大提升業務流動的效率。不僅提升效率，而且減少出錯的機會，因為是人就會犯錯。凡是涉及到手工反復操作的地方，盡量自動化，你會體驗到業務流動的飛速。
不過作為組織的領導者，不要忘記，如果你不想讓團隊陷于過載的風險之中，在以上闡述的自動化和工具之上，你首先需要關注的是對業務量進行限制，即：限制并行進行的在制品數量。假設，我們更改了接力賽規則，同時舉行37場接力賽，而每個運動員同時參加多場接力賽，在這種比賽場景下，每個運動員沒有辦法集中精力在任何一場比賽上。這樣的場景貌似很瘋狂，單在真實的業務環境里確實普遍的現象。團隊同時并行處理多個任務，甚至多個項目，每天在多個任務、多個項目中頻繁切換，優先級不斷調整，工程師手頭的工作做了一半經常被新任務打斷......上下文切換，多任務處理，無法聚焦，而工作在等待人力的空閑，這些對業務的價值產出效率以及員工的工作動力都是雙重的削弱。作為領導者，必須限制團隊同時能傳遞的接力棒，否則，你實質在犧牲組織最有價值的資產——員工。
最后是打造Kaizen(即持續改進)的文化。關注“接力棒”，聚焦業務流動——說起來容易，做起來難，因為需要改變長期以來以資源最大化為中心的管理思想。此外，在做了第一步可視化，第二步限制在制品這兩個步驟后，在關注業務價值的流動過程中，組織的各種問題、風險會更充分地暴露出來。面對問題與風險，作為組織的領導者，你采取回避，還是直面問題做改變的態度，這是你的選擇。組織領導者的抉擇，決定了整個組織能夠走多遠。
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