“國界實際上已經消失，而那套讓國界首先變成有用的分界線的經濟邏輯也隨之消逝”，這是日本管理學家、經濟評論家大前研一在《無國界的世界》里的判斷。
這種變化其實是互聯網帶來的沖擊，也是企業進入信息社會需要思考的問題。
大前研一認為，在全球化浪潮下，企業應該摒棄舊有的組織、架構等觀念、把主要精力放在尋找適合自己生根開花結果的土壤上，放在建立長久的戰略聯盟關系上，實行無國界管理。
這個判斷是否正確?如果正確，那么，現在的蘋果、微軟、IBM、Facebook、推特、谷歌、Uber這些公司是否瓦解?它們的管理體系、架構、人員、運營模式發生巨變，這些大公司如何建立戰略聯盟，有沒有可能?
還有中國的華為，這家企業正處于大前研一書中所判斷的五個階段的第四階段——公司在市場上成為內行，有完整的業務流程，還有研發部和工程部;華為是否要走上下一個階段“放權、共享價值觀”，這不是和它現有的價值觀沖突?
這是值得探討的問題。如果一切推倒重來，企業的核心價值觀如何塑造?
科技寡頭的封閉被打破
科技公司的寡頭正被打破，進入全新的犬齒交錯時代。
我們看到，IBM和蘋果、推特開始合作。盡管當前這種合作在產品上互補性上比較突出。有了這種合作，接下來，蘋果和華為能否合作?華為和微軟、IBM、推特、Facebook能否合作?
這里的合作不僅僅是相互銷售產品、資本滲透、派系爭奪、或者資源互換這么簡單，而是成為“無邊界”的合作體。這一切皆有可能，云化成為打破商業寡頭的技術推動力。
從技術角度看，所謂云化，就是云計算真正落地，云像水煤電氣那樣，擰開開關，服務隨需而至;而且，世界商業的運行模式，或者說企業的運轉模式都可能在“云”化。我是說，在組織體系、企業架構、運營策略等等方面——而不僅僅是技術層面——都在云化。
比如去中心化的組織模式以及項目化團隊的興起，使組織的規模更具有彈性;廣泛的采購、合作，模糊了公司之間競爭的界線;也就是說，“云”的滲透度和影響范圍，比絕大多數企業想到的還要多。最近的幾個熱詞如共享經濟、區塊鏈是其中的經濟顯現。
云化的結果就是，一切封閉被打破，一切在開放的連接中，大公司互為插件，互為資源。
在這種背景下，華為提出并實踐“開放合作共贏”，這是否證明，華為正在從一個封閉體系，走向更為開放，是為了走向信息社會做準備?
開放是另一種競爭方式
開放正在從技術層面，逐步延展到公司架構和商業層面，從公司內部延伸到公司上下游。
這種開發改變和顛覆了舊有的格局。微軟和IBM當前的開放具有代表性。傳統意義中的封閉架構正在打破，人才加快流動，多樣化的組織形態出現，企業業務邊界模糊，對競爭者需要重新定義，利益分配機制和共享需要結合虛擬經濟和實體經濟的雙重考慮。
業內越來越開放，這是趨勢。比如，蘋果對開發者的利益分配不斷調整，從過去70：30正在調整到85:15，加大扶持力度。而在Google的生態圈，API被廣泛調用;Facebook和推特正在構建生態圈;Uber估值500億美元，在250個國家開展業務，每一個國家的員工人數不過100多人。
開放意味著能力輸出，意味著聯盟，意味著重新構筑生態圈;更意味著，以后商業競爭并非是單個公司、企業和集團的競爭，也不是某個派系之間的競爭，而是組織和組織之間、標準和標準之間的競爭;當然，這也不是單純的你死我活的競爭，而是相互較量、妥協之后的競爭。
圖說，華為建設NFV開放實驗室
比如通信標準從2G、3G到4G和未來的5G標準，競爭是加大了還是減少了呢?肯定的是，標準越發走在了前面，而不是像過去3G那樣，一下搞了3個標準，用事實證明哪個標準可行，打的頭破血流。科技公司消耗不起這種競爭。
華為也在變。它的開放程度決定了以后在世界中的位置。是不是“和世界握手，就把世界握在了手中”?
華為的封閉和開放之間很微妙。首先在能力輸出中，怎么有所保留又能將能力輸出給合作伙伴?其次在構建生態圈，如何分為級別分層次構建自己生態圈?最后在以組織為單元的競爭中，既要和競爭對手保持差異化，又要在共同利益之間取得平衡?
這里面還有華為自身的問題。比如人才，如何“炸掉”金字塔塔尖，做到對待內外人才的無差別化?比如企業定位，如何模糊公司實體的邊界?比如未來的黑天鵝這種不確定性，“也是在我們的咖啡杯中飛的，我們可以及時把黑天鵝轉化成白天鵝”。
所以，開放是華為現階段不得不考慮的問題，也是現在和未來的戰略重點。
華為正在構建平臺化
不能把華為的開放合作共贏戰略局限在某條產品線或者某個BG，而是要在產業中看華為究竟怎么定義自己。它是華為的核心價值觀，當前的所有戰略均是支撐云化的舉措，是落地，是局部和全局的關系。
看華為最近的舉措，可以感覺出，華為正在成為云化平臺，不是某個產品線，某個行業的平臺。不過，這有挑戰。
華為是傳統的ICT企業，它不可能像蘋果這種消費類廠商有可見的產品和平臺，也不可能像Facebook和Google、騰訊微信、阿里淘寶一樣互聯網平臺，也不可能像英特爾和高通那樣，以核心產品，構建生態圈。
圖說，大數據領域都有這么多的公司，誰會成為平臺型公司?
它以后可能是“太平洋管道”寬廣的數字平臺，是一切ICT基礎設施數字傳輸的平臺。在這個平臺之上，華為廣泛開放能力，引入資源，構建平臺化的生態系統。未來，它很可能成為一家聚焦IaaS、開放PaaS的平臺公司，圍繞越來越寬的“主航道”，聚焦在戰略突破口，進入信息社會。開放是當前華為的大戰略，也是共同面對下一個“不確定”的最佳方法。
成為云化平臺，本身要足夠強大，才有能力輸出。看華為過去28年的數字，每年按 12% 撥付研發經費，近十年共投入研發費用380多億美元，已累計獲得專利授權超過 5 萬件，年營收超過600億美元...這些數字為華為強大自身的產品和服務能力寫下了密密麻麻的注腳。
華為在云化自身，模糊公司“內外”的概念，將自己邊界內的各種資源，“虛擬”、整合成一個大的平臺，用各種連接能力，形成不同層面的服務，共同推動世界的發展。對內，連接技術、人才和商業;對產業鏈，連接用戶、上下游供應鏈;對業內，連接各級合作伙伴和競爭對手。
這樣，它就有成為“世界的霸主”，重新定義合作伙伴的關系，重新定義業務邊界。
當前看到的“開放”，更多是內部的自覺性行為。構建云平臺，包括架構、人才體系、分配體系和合作伙伴體系，靈活多變。人才中，任正非要求“炸開金字塔塔尖”，模糊內外人才的差異化概念，“要在社會上廣泛尋納，把能力中心建到戰略資源(人才資源等)聚集地區”;在組織邊界上，要從員工分享利益到合作伙伴分享利益，不要斤斤計較于自身的利益;在技術突破中，要廣泛和世界上的科學家合作。
開放與合作的目的就是“一切為了勝利，為了勝利的一切”。
分層次 分重點 共贏生態圈
如果你還不明白，那么，我們在看看華為日常的行為，就知道它怎么落地“開放合作 共贏”的戰略。甚至可以將它“云計算大會”、“開發者大會”等一系列集團層面的會議，以 API經濟和生態的行為模式投射到一個長遠的公司戰略的層面上。
不要被這些表面的熱鬧所困擾。這些大會是熱鬧，是對業內喊話，也是對內提升信心的手段，更是商業落地和行銷的手段。
如果總結，那么，這個云化下的“開放合作共贏”有自身的邏輯。
開放是一種戰術，是通過聯接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境;是通過建立開放的架構，攜領數萬公司一同創新創造，服務用戶。更是對技術的信心，和對技術的精準把握，沒有能力如何開放?
合作是聚焦核心能力之外，修橋鋪路，打造生態系統，將不確定性變為確定性，廣泛與各個層級合作，不一定非要在一個戰略聚焦點，只在某一方面合作，如支持研究人員研究技術，突破難點;與產業在“人才技術 商業 研發 資金 戰略”層面合作，不綁定，不鎖死，不占山為王，不搞生死同盟，以用戶價值為導線的合作。合作就是利益共享和妥協、灰度的做法。
圖說：華為和德國電信共建開放云
共贏是面向未來的一種方式，不是簡單的利益分配機制。在云化的世界，不是你死我亡，而是相互滲透，互為支撐。華為一直在說“深淘灘，低作堰”就是一種心態。狀況好一點，多一些投入和支持，扶持弱小，共同做大。比如，華為的某些產品在歐洲的價格比競爭對手都高，這不是不能降價，而是不僅僅讓利給合作伙伴，還要讓利給競爭對手和客戶，從而處理客戶關系，改善商業環境，改善內部關系。
這應該是華為面向未來的戰略的做法。以各個層面的開放，團結一切可團結的對象，繁榮生態圈。這里面有諸多具體的做法，開放API、技術突破和人才引入，讓利和“養活”競爭對手等等，都是在確定產業中的平臺位置。
這樣，華為才能以未來的視角，以“王者之心”，而不是以“獨霸世界”的做法，進入信息社會。這是“開放合作 共贏”的核心，也是未來所有科技公司繞不過去的命題。
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