編者按：Ben Thompson的文章總是一如既往的充滿大局觀和腦洞大開。這次他從 AWS 的起源談到了貝佐斯對一本書的迷戀，進(jìn)而說到了 AWS 的賺錢模式，然后用同樣的思維模式重新審視了 Amazon 的其他業(yè)務(wù)。最終得出一個大家都知道的結(jié)論：有什么樣的組織就有什么樣的產(chǎn)品。

10年 前的 3月14日，Amazon 的布道師 Jeff Barr 在 AWS 的博客上發(fā)表了一篇短文，文章是這樣開頭的：

今天早些時候我們推出了 Amaozn S3，我們可靠、高度可伸縮、低時延的數(shù)據(jù)存儲服務(wù)。

那時候 AWS 主要還是用來為開發(fā)者提供接入 Amazon 零售商店的手段，但 S3 跟零售卻一點(diǎn)關(guān)系都沒有，至少沒有直接關(guān)系。

AWS 的起源

如 Brad Stone 在《萬貨商店》中所述，到 2000年 代早期時，Amazon 越來越受到一個情況的約束，即公司的各種團(tuán)隊都要靠單個技術(shù)團(tuán)隊來支撐，每個項目都需要獲得批準(zhǔn)并爭搶資源：

與此同時，貝佐斯越發(fā)迷戀上 Steve Grand 的一本書，書名叫做《Creation》。Steve 是 1990年 代視頻游戲 Creatures 的開發(fā)者，這款游戲可以讓玩家在自己的電腦屏幕培育和指導(dǎo)一種智能生物。Grand 在書中說他創(chuàng)造智能生命的辦法是聚焦于設(shè)計簡單的計算建構(gòu)塊，叫做基元（primitives），然后就可以坐著欣賞令人驚奇的行為出現(xiàn)。

這本書成功地終結(jié)了該公司自己的基礎(chǔ)設(shè)施之辯。如果 Amazon 想要刺激其開發(fā)者的創(chuàng)造力，就不應(yīng)該去猜他們會需要哪一類的服務(wù)，因為此類猜測只會基于過去的模式。相反，Amazon 應(yīng)該去創(chuàng)造基元—計算的建構(gòu)塊—然后自己閃開。換句話說，它需要把自己的基礎(chǔ)設(shè)施分解為最小、最簡單的原子組件，讓開發(fā)者盡可能方便地自由訪問。

“基元” 模式導(dǎo)致了 Amazon 基礎(chǔ)設(shè)施的模塊化，從而有效地把裸數(shù)據(jù)中心組件變成存儲、計算以及數(shù)據(jù)庫等等，而這不僅可以專供 Amazon 內(nèi)部團(tuán)隊使用，外部開發(fā)者也可以用：

中間的 AWS 層有幾個關(guān)鍵特征：

AWS 固定成本很高，但是極大受益于經(jīng)濟(jì)規(guī)模

建設(shè) AWS 的成本是合理的，因為其最初和最好的客戶是 Amazon 的電子商務(wù)業(yè)務(wù)

AWS 聚焦于 “基元” 意味著它可以賣給 Amazon 之外的開發(fā)者，從而規(guī)模增加了收入并相應(yīng)挖深 AWS 的護(hù)城河。

最后一點(diǎn)實際上是個雙贏：開發(fā)者可以在無需任何預(yù)先投資的情況下訪問到企業(yè)級的資源，而 Amazon 做出來的自己是最初和最好用戶的一組產(chǎn)品將戶獲得規(guī)模大得多的一個客戶群。

AWS 稅

說 AWS 已經(jīng)成功履行了使命也算是輕描淡寫：它對開發(fā)者的影響跟 AWS 負(fù)責(zé)人 Andy Jassy 在愿景聲明中說的一模一樣。Stone 是這樣概括的：

那張紙列出了已經(jīng)外延的 AWS 使命：“促進(jìn)開發(fā)者和公司使用 Web 服務(wù)來開發(fā)復(fù)雜可伸縮的應(yīng)用……”

“試著設(shè)想一下，坐在宿舍的一位學(xué)生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一樣資源，” Jassy 說：“我們認(rèn)為這對于初創(chuàng)企業(yè)和更小一點(diǎn)的公司來說是一個極佳的調(diào)平器，因為他們可以擁有跟大公司一樣的成本結(jié)構(gòu)。”

的確如此，過去幾年幾乎所有著名的初創(chuàng)企業(yè)都是從 AWS 或者后者的競爭對手那里發(fā)家的。不過真正可以衡量 AWS 影響的，應(yīng)該是它變革圍繞著開發(fā)者的生態(tài)體系（包括 VC 在內(nèi)）的方式。

AWS 對 Amazon 的影響同樣巨大：我去年詳細(xì)解釋過 AWS 的財務(wù)業(yè)績披露的影響不亞于一次 Facebook IPO，而隨后的收益報告（收入收益雙增，這反映出 AWS 規(guī)模的威力）進(jìn)一步強(qiáng)化了 AWS 會成為 Amazon 收入以及遙遠(yuǎn)將來的利潤的重要推動器這一事實。Social+Capital 創(chuàng)始人 Chamath Palihapitiya 在 Quora 上回答如果只能投資一家公司他會投哪家時是這樣說的：

AWS 是計算經(jīng)濟(jì)的一種稅。無論你關(guān)心的是哪種應(yīng)用，移動 app 也好，消費(fèi)者應(yīng)用也罷，或者物聯(lián)網(wǎng)、SaaS 等，跟自己搭基礎(chǔ)設(shè)施相比，用 AWS 的公司只多不少。電子商務(wù)是 Amazon 用來喂大 AWS 的手段，它還會繼續(xù)這樣，直到 AWS 達(dá)到使命級規(guī)模。如果你相信軟件業(yè)是數(shù)十萬億的大產(chǎn)業(yè)的話，那就問問自己，向這個產(chǎn)業(yè)的大部分公司征稅的公司應(yīng)該值多少錢呢？1%、2%或者 5%都無所謂，因為這個數(shù)字實在是太大了—無論是收入還是利潤或者利潤邊際等都是如此。在公開市場上我看不到還有比這更大的壟斷了。

Palihapitiya 所謂的壟斷的基礎(chǔ)是我前面指出的規(guī)模效應(yīng)：AWS 越大，Amazon 對 AWS 的定價優(yōu)勢就越大，這意味著他們能夠爭取更多的業(yè)務(wù)，進(jìn)而又加大了他們的優(yōu)勢。最終結(jié)果是，對于除了最大的基于云的公司以外的所有公司來說，這一優(yōu)勢加上 AWS 提供的靈活性（在運(yùn)營和財務(wù)上都至關(guān)重要）會導(dǎo)致得出一個必然的結(jié)論，即 Amazon 應(yīng)該滿足他們所有的基礎(chǔ)設(shè)施需求，而他們?yōu)榇朔?wù)支付的就是 Palihapitiya 所謂的 “稅”。

不過值得考慮的是，隨著 AWS 對開發(fā)者的效應(yīng)擴(kuò)散到范圍更廣的初創(chuàng)企業(yè)生態(tài)體系，似乎 AWS 對 Amazon 本身的影響已經(jīng)遠(yuǎn)不止收益貢獻(xiàn)那么簡單。Amazon 開始也許是從 “萬貨商店” 起家的，但它的未來是成為許多行業(yè)的收稅員，將享受到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的紅利，而 AWS 就是這種模式。

Amazon 電子商務(wù)業(yè)務(wù)的變革

老讀者應(yīng)該記得我曾經(jīng)對 Amazon 的行情看跌，是 AWS 讓我改變了看法。不過盡管我改弦易轍，我認(rèn)為自己不看好 Amazon 電子商務(wù)的分析是符合實際的：

Amazon 的 “媒體” 業(yè)務(wù)（書籍、CD、DVD、視頻游戲）提供了絕大部分的 “利潤”，但這一業(yè)務(wù)在 Amazon 的總銷售中的占比正在下降，考慮到媒體的長期趨勢，似乎在絕對規(guī)模上還會繼續(xù)下降。

“電子產(chǎn)品與日用品” 增長迅速，但所售商品的屬性決定了幾乎沒什么利潤

那為什么 Amazon 會滿足于 “電子產(chǎn)品與日用品” 沒有利潤的銷售情況呢？我要說的不是 Mathew Yglesias 所指的 Amazon “是一家由投資界少部分人運(yùn)營的為消費(fèi)者謀福利的慈善機(jī)構(gòu)”，相反如果 Amazon 的電子商務(wù)模式變成了 “納稅” 會怎樣呢？

我們可以看看 Costco：去年這家批發(fā)零售商銷售收入為 1140 億美元，凈利為 23 億美元，同時它有 8100 萬會員，其會費(fèi)收入就達(dá)到了 25 億美元，Costco 11%的毛利甚至還抵不上公司的運(yùn)營開支，這所有的利潤的利差恰恰來自于 Costco 對客戶征收的 “稅負(fù)”。

我想說的是 Amazon Prime 會員制扮演著相同的角色：去年該業(yè)務(wù)非 AWS 部分的營業(yè)利潤達(dá)到了 26 億美元，與此同時，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估計 AmazonPrime 現(xiàn)在的會員數(shù)已經(jīng)達(dá)到 5400 萬，年費(fèi) 99 美元的話這一塊年收入就可以達(dá)到 53 億美元；Amazon 電子商務(wù)業(yè)務(wù)盈利能力的差異就來自對 Amazon 最好的客戶征收的 “稅負(fù)”。

實際上我認(rèn)為上次的分析還是太狹隘了：電子商務(wù)吞噬越來越多美國零售業(yè)的份額已成不可逆的趨勢，而 Amazon 就占據(jù)了其中 50%的增長份額。再考慮到 Prime 的發(fā)展情況，實際上 Amazon 正朝著向零售業(yè)全體征稅的道路上邁著堅實的步伐。

不過再次地，就像 AWS 的情況一樣，這種稅是消費(fèi)者愿意繳的：Prime 帶來的是有著優(yōu)勢價格、優(yōu)勢選擇的超級體驗，而且也已經(jīng)形成規(guī)模。其結(jié)果是看起來像下面這樣的業(yè)務(wù)：

這種結(jié)構(gòu)當(dāng)然跟 AWS 的是一樣的—并且也有類似特征：

電子商務(wù)分銷存在高額固定成本，但可以從經(jīng)濟(jì)規(guī)模中獲得可觀回報

建設(shè) Amazon 的訂單履行中心（fulfillment centers）是合理的，因為其最初和最好的客戶是 Amazon 的電子商務(wù)業(yè)務(wù)

最后一點(diǎn)也許看起來有點(diǎn)奇怪，但實際上 Amazon40%的銷售（數(shù)量）來自于第三方商家，這些商家大部分都利用了 Amazon 的履行能力，換句話說，他們的商品是囤在 Amazon 的履行中心受到 Prime 覆蓋的。這提高了 Amazon 履行中心的規(guī)模收益，增加了 Prime 的價值，同時深化了 Amazon 的護(hù)城河。

“稅” 這個類比還可以延伸到 Prime 以外，比方說現(xiàn)在部分比例的第三方銷售以及更大比例的收入是來自于 Amazon 的自營。不過這在效果上是一致的：Amazon 正著對一個規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)征 “稅” 而且沒人在意這一點(diǎn)，因為 Amazon 的規(guī)模確保了最好的價格以及最好的體驗。

物流與 Echo

Amazon 在物流復(fù)制這一模式的意圖似乎越來越明顯：在去年試驗了 6 架飛機(jī)后該公司最近又租賃了 20 架來補(bǔ)充其私有物流網(wǎng)絡(luò)；此舉是在 Amazon 注冊了中國子公司作為海運(yùn)代理之后。正如華爾街日報指出那樣，這一點(diǎn)不足為奇：

在提交給證交所的一份文檔中，Amazon 首次把 “替自己及第三方（在線或離線）提供履行及物流服務(wù)的公司” 視為競爭對手。并且自稱為 “運(yùn)輸服務(wù)提供商”。這兩種情況都標(biāo)志著 Amazon 首次把此類語言納入到所謂的 10-K年度報告當(dāng)中。

為什么會這樣？

首先，我們先從 Amazon 本身是這套物流網(wǎng)絡(luò)的第一個也是最好的客戶這一事實開始，這種情況跟 AWS 一樣。這證明了為建設(shè)與 UPS、聯(lián)邦快遞等競爭所需的物流網(wǎng)絡(luò)而進(jìn)行的大規(guī)模開支的合理性，因為這些設(shè)施大部分是為了控制運(yùn)輸成本和改善可靠性，尤其是在節(jié)日的時間（注：從這些來看京東真是 Amazon 最好的中國學(xué)徒）。

但是，如果認(rèn)為 Amazon 就此止步是錯誤的：就像 Amazon 在 AWS 和電子商務(wù)分銷渠道所做的事情一樣，我預(yù)計該公司也會把自己的物流網(wǎng)絡(luò)開放給第三方，因為這樣會提高規(guī)模效益，甚至進(jìn)一步挖深 Amazon 的護(hù)城河。

最近比較火的 Echo 也符合這一模式：通過它可以做出聯(lián)網(wǎng)家庭的各種組件，Amazon 只需要提供關(guān)鍵構(gòu)件即可，Echo 就相當(dāng)于對聯(lián)網(wǎng)家庭征收的 “稅負(fù)”。

基元組織

貝佐斯 1997年 著名的致股東公開信明確了從一開始就確定了這種模式。貝佐斯本人尤其注重規(guī)模的力量：

我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)，我們的經(jīng)濟(jì)模式就越強(qiáng)大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以轉(zhuǎn)化為更高的收入，更高的利潤，更快的資本速度，以及相應(yīng)更好的投資回報……我們選擇優(yōu)先保證增長是因為我們認(rèn)為規(guī)模是發(fā)揮我們商業(yè)模式潛能的關(guān)鍵。

不過同樣可以確定的是那時候貝佐斯尚未完全意識到這種模式可以推廣到電子商務(wù)以外，而這個正是 Amazon 的內(nèi)部組織的優(yōu)勢所在。這家公司是由多個相對獨(dú)立的團(tuán)隊組織而成的，每一支團(tuán)隊都有自己的 P&L（獨(dú)立核算）、職責(zé)以及分布式的決策。Stone 是這樣解釋早期貝佐斯的一項計劃的：

他說整個公司都將圍繞著他所謂的 “兩個披薩團(tuán)隊（two-pizza teams）” 重組。員工將重組到人數(shù)不多于 10 人的自治小組里面—這樣的團(tuán)隊小到加班時兩個披薩就夠所有人吃。這些團(tuán)隊會獨(dú)立地解決 Amazon 最大的問題……實際上貝佐斯是在用類似混沌理論的東西來進(jìn)行管理，這種做法通過將組織分解為最基本單元來承認(rèn)其復(fù)雜性，希望這樣就會有驚喜出現(xiàn)。

Stone 后來寫道兩個披薩團(tuán)隊最終并沒有處處都行得通，但他指出 Amazon 仍然是非常扁平的，責(zé)任是很分散的。而那些 “最基礎(chǔ)的部分”，就是可以自行擴(kuò)充和實驗的基元。還記得前面所說的貝佐斯和他的團(tuán)隊是如何想出 AWS 的嗎：

如果 Amazon 想要刺激其開發(fā)者的創(chuàng)造力，就不應(yīng)該去猜他們會需要哪一類的服務(wù)，因為此類猜測只會基于過去的模式。相反，Amazon 應(yīng)該去創(chuàng)造基元—計算的建構(gòu)塊—然后自己閃到一邊。

Steven Sinofsky 喜歡說組織架構(gòu)怎樣就會有怎樣的產(chǎn)品，雖然我開始說 Amazon 是在復(fù)制 AWS 的模式，但結(jié)果表明，從很多方面來說 AWS 模式其實是 Amazon 本身的體現(xiàn)（就像 iPhone 在很多方面折射出蘋果組織的單一性）：建立一批基元，閃到一旁（看會發(fā)生什么），然后從中挑出好的。