企業網D1net北京 2015年4月30日
作為硬件起家的華為，硬件產品收入一直占據著絕對大頭，尤其是來自運營商的硬件收入一直穩居各事業部銷售額之冠。目前硬件的地位雖未撼動，而市場的構成，需求，競爭形勢，已經暗流涌動，改變了很多。
變化的根源首先來自主要客戶 - 運營商的地位變化。曾經高高在上，衣食無憂的運營商，在上一輪分家后，真正的競爭就此開始。 3G，4G，校園大戰，補貼大戰，慘烈的競爭使得運營商的日子不再歌舞升平，豐衣足食。同時民間對于運營商許多霸王條款發起了一輪輪進攻，在央視，社交媒體的助推下，運營商第一次感受到了狼狽。對客戶體驗的提升，服務品質的改善已經迫在眉睫，勢在必行。
更大的沖擊來源，則來自以BAT為首的互聯網公司。憑著有錢任性，燒錢免費的做法，BAT們迅速俘獲了大量用戶，這種攻城掠地的速度，加上互聯網公司們超出傳統企業底線的許多大膽做法，使得運營商們節節敗退，拱手讓出許多經營多年的現金奶牛業務。而以AWS，阿里云為代表的云服務提供商們，則將戰火直接引向了不僅是運營商，也包括企業市場的IBM，思科，華為，HP，Dell這樣的傳統ICT企業。
由于終端用戶需求的變化、OTT的競爭，ROADS體驗對運營商的敏捷運營提出了更高的要求，運營商最終實現敏捷運營還必須滿足一個前提，即改變現有網絡為以數據中心為中心的架構，并通過軟件定義網絡和網絡功能云化，實現基礎設施的敏捷，只有基礎設施的敏捷才有運營的敏捷。這是系統性的變革，是一個復雜的過程，不是單一產品硬件能解決的。運營商需要的是ICT戰略合作伙伴，華為運營商業務因此必須向服務轉型。
無論怎樣，十五萬大軍的華為，未來已經不可能只靠在單純的硬件上了。不僅在運營商領域，包括企業市場，個人市場，同樣如此。
也因為如此，在今年的華為全球分析師大會上，華為第一次推出了服務和產品導向并重的戰略。同時，華為輪值CEO徐直軍也宣布將在今年正式推出公有云服務。這個決心，下得不容易，卻也下得及時。D1net編輯帶大家看看這背后的一些邏輯。
最近有一段話很流行：全球最大的出租車公司 Uber 沒有一輛出租車;全球最熱門的媒體所有者 Facebook 沒有一個內容制作人;全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存;全球最大的住宿服務提供商 Airbnb 沒有任何房產。這些在表明一些有趣的事正在發生--僅僅是連接!這是一種顛覆性連接革命!
華為已經很清醒地看到了這一點。在連接世界的口號中，華為提出了ROADS，即實時(Real-time)、按需(On-demand)、全在線(All-online)、服務自助(DIY)和社交化(Social)”。“ROADS已經成為所有行業新的用戶體驗標準”。徐直軍從用戶體驗的視角表達了他對行業的最新判斷“互聯網正逐漸改變消費者的消費方式和行為。
而華為全球技術服務高級副總裁雷戰奎則進一步作出了闡述：“這幾年，網絡架構、運營模式、商業模式都在發生變化，運營商現在面向末端客戶提供的服務也在發生巨大的變化，以什么樣的業務提供給他的末端客戶，而且要保持ROADS的體驗，是他們現在非常關注的。往下走，怎么走?他們需要全球的戰略合作伙伴，他們希望和華為結成合作伙伴繼續往下走，和華為做了很多業務上的創新，在這塊，我們和沃達豐等這幾年在聯合創新，商業模式、運營方式等做了大量工作，這是我們從業務支撐走向前端做得最重要的工作”
雷戰奎也交出了上一年度的成績單： 2014年，華為服務銷售收入104.9億美金，占運營商BG總收入的33%。而這個比例，預計將穩健而快速地上升。
轉型從來都是艱難而痛苦的。這個數字的背后，不僅僅是華為每年對提升服務能力所做的3.5億美元的投入支撐。雷戰奎談到了這個過程：
“轉型本身是痛苦的過程，我們之前看到很多朋友都知道一本書《創新者的窘境》和《創新者的回答》，這本書影響的覆蓋面非常廣。真正意義上不愿意轉型的廠商都是排在行業前幾名的廠商，為什么他不愿意轉型?因為他的既得利益份額、和包袱都太重。但如果不轉型的話，最后一定會被市場上的顛覆者替代掉，這樣的例子很多：微軟為什么遲遲不愿意轉型?因為他的軟件賣得太好了，柯達富士不愿意轉型是因為膠片占有率太高，所以不愿意轉型。轉型是非常痛苦的， IBM、埃森哲，從產品為導向向服務為導向轉型過程中，他們都付出了很大的代價，不是所有的員工都理解公司的轉型，在業務做得最好的時候要想下一步如何做，如日中天的時光不會一直延續下去，一定要有提前量。任何轉型企業都不可避免從人的思想根源上進行一次轉型，如果思想深處明白了為什么轉型才能從行動上轉型。之前華為公司以設備為驅動，服務為支撐，現在變設備和服務一起驅動，這塊從華為公司最高層到基層，公司層面要再往前端走注重轉型，這種戰略下，所有的組織結構匹配，所有的流程運作都會相應做一些變化，我認為這就是內部的轉型過程。要落實下去的話，.還有很多的工作要做，好在華為公司是執行力非常強的公司，相信我們的轉型過程中一定完成得比較圓滿。”
可以看出轉型已經在華為內部，至少是高層達成了共識。華為確定了面向運營商的服務戰略：
• 成為運營商互聯網化運營轉型的戰略合作伙伴，使能ROADS體驗和敏捷運營
• 成為運營商ICT基礎設施轉型的首要集成商，確保網絡平滑演進、業務平滑遷移
• 成為網規網優及CEM的領導者，持續提升用戶體驗
• 打通功能部門，改變功能導向為商業導向，推動管理服務走向價值創造
這個戰略，對于華為和運營商來說，無疑都是非常及時的。偉大的公司常常生于憂患，而面臨再上一層樓的華為，已經摸準并走到了服務這個前沿。
故事到此并沒有結束。華為的野心并不止于此。徐直軍在此次大會上還旗幟鮮明地提到了兩點：
1. 運營商業務是華為的現在，企業業務是華為的未來。
2. 華為將在今年正式推出公有云服務。
這兩點對于華為是很大的自我突破。不可否認，運營商業務對華為的起飛起到了巨大作用。但是，運營商業務日益觸及天花板使得華為不得不放眼到另一個更加巨大的市場，企業市場。
另外，國內電信市場的管制和專制，使得代表未來的公有云服務提供商需要克服許多市場以外的屏障，作為華為的甲方，運營商的態度對華為至關重要。對于推出可能和運營商直接或間接或局部競爭的公有云服務，華為一直是猶豫的，雖然在海外的試點，包括和海外運營商共同運營，利潤分成的嘗試極為成功，但是對于恩師投鼠忌器一直是華為的心結。而今天的市場態勢，BAT，亞馬遜們的野蠻生長，已經到了成為更大威脅的程度。去IOE的風頭正健，傳統架構正在遭受激烈的沖擊。包括IBM，HP，微軟這樣的傳統大廠都推出了公有云。這塊云服務的大餅，代表了未來，華為不會也不能再猶豫下去。
未來的格局，很難說傳統硬件廠商，服務商，運營商，互聯網公司們的準確關系是敵是友，或是有競有合。但是有一點可以斷定，就是身段放軟，服務驅動的華為，在定位上將更加適應未來的外部競爭和內部發展的要求。D1net也將和您一道持續關注并為您隨時報道。
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