微軟可能是世界上與人們日常生活最密切相關的公司，但互聯網創業潮襲來之時，微軟沒能抓住機會，在過去10多年間總是備受折磨，來自政府、競爭對手，甚至是公司內部的折磨，這讓它錯過了進軍互聯網搜索、智能手機、社交網絡和數字媒體銷售領域的大好時機。
微軟帝國是如何衰退的
1998年末，當時年僅43歲的蓋茨憑借著其在微軟的股份成為世界首富，世界上大約95%的個人電腦操作系統都是微軟的Windows，年銷售量達1億。
一年前的1997年，微軟在新聞發布會上發布了其搜索引擎：MSN.COM，宣布其目標并不僅僅滿足于成為網絡上最好的搜索引擎：“我們的目標是使MSN.com成為互聯網上最好的網站。”
有人問蓋茨，最擔心哪個競爭對手？是SUN公司，還是數據庫制造商甲骨文，還是網景公司？“不，不是這些公司，”蓋茨說道，“我擔心的是某個待在車庫里的人正在設計出某種全新的東西。”顯然，他并不知道在哪兒設計、設計什么、由誰設計。
1998年，硅谷這片位于舊金山海灣東南，北達帕羅奧圖南抵圣克拉拉，面積1500英里的土地上，又在發生悄然發生巨變。
此時正是互聯網繁榮時期，兩名剛剛決定放棄研究生學位的學生正在門洛帕克的車庫經營著他們的公司，他們就是蓋茨宣稱的某個在車庫里即將設計出全新東西的年輕，他們是拉里 佩奇和謝爾蓋 布林。兩人都生于1973年，比蓋茨和喬布斯年輕18歲。
他們完全滿足于格拉德威爾有關“異類”模式定義：通過漫長的學習研究不斷打磨其計算機技能的天才思想者。但是，他們與喬布斯和蓋茨之間18歲的年齡差距意味著他們來自一個互聯網已經興起的時代，計算機資源已經無處不在。
未來的世界意味著計算機將如同插頭接電般簡單，通過手機不限地域、不限時間、不限對象地交流也會變得尋常。
當時，盡管微軟在1997年為MSN搜索的誕生召開了新聞發布會，但是對于微軟來說，互聯網搜索依然不是其首要工作。
蓋茨認為，你的電腦(更確切地說，是操作系統)將會指引你如何使用互聯網：去哪里，做什么。顯然，他的判斷出了問題。
IE瀏覽器與IBM的個人電腦一樣，都是一項追趕之舉：網景公司于1994年發布瀏覽器，震驚公眾。微軟也需要一個瀏覽器搭配其重磅產品Windows95。微軟急于生產出自己的瀏覽器，最終從小公司Spyglass獲得了授權，從而能夠有產品提供給大眾。這個舉措，和獲取MS-DOS系統滿足IBM個人電腦的需求如出一轍。
與IBM一樣，這時的微軟也被新技術的發展搞得猝不及防。微軟迅速采取了補救措施，包括提供免費下載、削弱網景商業模式、威脅試圖在Windows系統中設置網景為默認瀏覽器的用戶。
但是對于谷歌來說，用戶使用什么瀏覽器并不重要。谷歌選擇了另辟蹊徑。對于布林和佩奇來說，網頁和互聯網提供了全新的方式，不僅是搜尋信息的方式，也是運營公司的方式。谷歌公司有一個簡單，但是雄心勃勃的目標：整合世界信息，使之隨時獲取。
谷歌在發展中后來居上
1998年年底，谷歌理論上的股票市值為1000萬美元，計算方法是依據安迪 貝托爾斯海姆的10萬美元投資占到了1%的股份。蘋果公司市值為55.4億美元，微軟公司市值為3446億美元。三家公司總市值達到3501.5億美元，而微軟占到了其中的98%。
15年后的2014年8月23日，蘋果公司的市值6109億美元，谷歌公司為3940億美元，微軟公司為3720億美元。很顯然，在蘋果及谷歌公司來看，微軟在節節敗退。
要了解微軟是如何錯過了重要的搜索業務，需回到當時微軟的處境。首先，微軟從未將搜索視為其核心業務。微軟管理層只關注兩件事。其一是在司法部的反壟斷案后保持毫發無損，并保持公司競爭力。其二是將Windows98和Windows NT相融合到統一平臺上，從而為企業用戶和消費者提供服務，這就是2001年秋天發布的WindowsXP。
還有另一個原因：當時沒人覺得搜索業務可以賺到錢。1996年，互聯網領域的舵手楊致遠做出拒絕谷歌的決定，正是源于他認為人們不會為在線問題尋求更優的答案。
這種想法忽略了最優的用戶體驗才能創造用戶忠誠度。假如人們發現他們更喜歡某一搜索引擎的話，他們就會一直使用該搜索引擎，而放棄其他的選擇。
蘋果公司現在成了“酷”設備的供應商；谷歌利用以自己網絡為基礎的“云計算”在搜索領域超過了微軟；在社交網絡領域，Facebook無疑是老大……
在共同創始人保羅 艾倫的眼里，如今的微軟勢能不斷減弱，其中一大原因是微軟陷入機構臃腫病。在2009年及2010年，艾倫曾跟十多位近期離開微軟的員工共進午餐。他們都談到了相同的事：管理層有太多沒有真才實干的人，在主要的產品線上有太多權力和利益的政治內斗。
曾任微軟副總裁的李開復曾說：“微軟員工的智商比誰都高，但是我們的效率比誰都差。在別的公司，員工的智商是相加的關系，但我們的員工的智商其實是相減的關系”
微軟的固有模式難合時宜，造成微軟在互聯網時代多領域落后。領導人都喜歡堅持固有的成功模式。
對蓋茨來說，最可行的模式就是超級侵略性加上超級競爭性。反壟斷案給微軟敲響了警鐘，稍縱即逝的市場環境讓微軟嘗到了苦頭，舊有成功模式不靈了。
微軟是作為一個迅速的“跟進者”而發展壯大的，從MS-DOS到Windows到Word和Excel都是遵循了這種模式。然而世界再次改變了。隨著內容向網絡轉移，革新的速度加快了。比起舊時以磁盤為基礎的軟件，跟進策略越來越難實行。
隨著時間的流逝，微軟以企業客戶為主導的運營方式開始變得僵化，曾經的迅速跟進變得遲鈍緩慢。在蘋果推出第一代iPod的5年之后，微軟才推出了Zune。微軟首個用來與谷歌搜索競爭的“必應”，直到2009年才得以推出。
李開復在《世界因你不同》中也簡要地點出了微軟這方面的劣勢。李開復記述到：所有員工都相信，微軟最神奇的時刻總是它作為NO.2去學習、超趕NO.1，并把第一名擊潰的時候。
不過，一個產品隊伍一旦失去了假想敵，它就會松懈，蓋茨和鮑爾默就會撤回對它的投資和支持。比如說，在Internet Explorer擊敗Netscape之后，微軟就降低了投資，致使它的瀏覽器多年沒有再進步，直到又出現了火狐這個“敵人”，才又開始振作。
服務于企業客戶而遠離終端消費者也是微軟的頑疾之一。雖然微軟在過去30年從未停止努力，但設計出令消費者心跳的產品從來都不是公司的長處。
保羅 艾倫引用《紐約時報》“管道器材”的比喻說，一旦你成為最大的“管道器材”批發商，創新精神就從公司業務中消失了。“你也許想要創新，但那就跟對抗地心引力一樣困難。”
微軟可能是世界上與人們日常生活最密切相關的公司，但互聯網創業潮襲來之時，微軟沒能抓住機會，在過去的10多年間總是備受折磨，來自政府、競爭對手，甚至是公司內部的折磨，這讓它錯過了進軍互聯網搜索、智能手機、社交網絡和數字媒體銷售領域的大好時機。
自大自滿是比爾 蓋茨的毛病，也是微軟一直以來的問題。在谷歌變成今日的巨人之前，微軟曾有機會買下谷歌，但蓋茨沒有將當時那個微不足道的小競爭者看在眼里，他一直都說：“6個月時間，我們就能戰勝它！”自滿最終釀下苦果。
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