IT領域還沒有人能演繹大而不倒的神話，無論IBM還是蘋果都在展示著專注的重要性，思科也沒理由相信自己能夠大而不倒。
2010年春，在一次思科的合作伙伴大會上，記者曾見到思科的一位員工手里拿著一部迷你攝錄機，隨后他和記者分享了拍攝的一些參會的記錄片段，當接過這部機器赫然看到cisco的logo后恍然大悟：或許這就是前一年思科用5.9億美元收購視頻攝像機公司flip后的產物，對于這名員工而言此時手里的產品只不過是與公司以往那些交換機、路由器不一樣的新玩意，而沒有意識到這有可能是思科宿命中的一個小小劫數。
前不久思科首席戰略官納·霍普爾宣布離職，不知這是不是錢伯斯去年7月啟動的大規模裁員與機構精簡的余波，不過霍普爾曾是思科內部CEO繼任者的頭號人選。這一系列精簡計劃還包括：前文提到的收購來的flip，社交平臺Eos，消費級無線路由器Linksys以及網絡視頻會議產品WebEx等一系列產品線，將機頂盒工廠出售給富士康。此次計劃涉及到的裁員直接數量達到6500人，間接數量達到5000人，占到公司總人數的16%。
思科是互聯網時代的偉大公司，然而始自去年的錢伯斯強勢回歸以及他的一系列策略還能否幫助思科在云計算和互聯網時代繼續偉大？
錢伯斯不是救世主
前不久思科公布截止到今年7月的第四財季預期：每股收益為44-46美分，營收同比增長2%-5%，在114億美元至118億美元。根據彭博社的數據，市場分析師對該公司第四季度每股收益和營收的平均預期分別為48美分和120億美元。而思科所公布的財季預期均低于該預期，隨后思科股價在盤后交易下跌了8.4%。
自錢伯斯啟動思科自我救贖一年后，這個成績單算不上好看。挽救思科這樣一家龐大的公司并不容易，一年對于錢伯斯而言或許太短暫。然而在技術和市場快速變化和迭代的時代，留給思科的已經沒有幾個一年。
2011年4月面對市值、凈利潤的持續下滑，錢伯斯再也坐不住了：他首先承認了思科所面臨的困境，隨后啟動了改革瘦身計劃：大幅裁員，關閉幾乎所有消費級業務，重新聚焦在自己的核心業務領域。
從表面看，這一次遭遇的危機似乎與2001年互聯網泡沫時期相同，當時錢伯斯也進行了大規模裁員，甚至比這一次裁員規模更大。面對互聯網泡沫破裂的危機，錢伯斯除了裁員之外，認為思科由于業務單一，開始了多元化的路線，而思科的收購也隨即拉開：2003年收購家庭和小型企業網絡設備廠商Linksys Group，2005年收購有線電視機頂盒廠商Science-Atlanta，2009年收購flip相機廠商Pure Digital Technologies。
終于，錢伯斯的思科版圖中不再只有路由器與交換機，而由這些收購路徑來看，錢伯斯希望讓思科進入消費級市場。然而事實證明，思科失敗了。無論是flip相機還是機頂盒都在此次精簡計劃中被無情的拋棄。功能單一的flip相機并沒有像錢伯斯想象的那樣成為分享利器，今天的事實證明智能手機和instagram這樣的拍照分享類的應用才是王道，功能單一的硬件產品很難在市場上獲得成功。
同時，錢伯斯的另外一些收購集中在視頻領域，2001年收購硬件和數字視頻服務開發商PixStream，在2006年推出視頻會議系統“網真”，2007年收購另一家視頻會議服務商WebEx，并將其整合進入思科的統一通信部門，2009年再度收購一家視頻會議設備公司騰博。然而事實證明，這三次收購的結果是：沒有為思科擴大現金流，同時產生了內部競爭，例如思科推出了昂貴的聊天系統Umi，然而它昂貴的價格導致不少人將其作為企業網絡會議設備，而針對企業的WebEx產品又顯得地位尷尬；另一方面，做路由器和交換機出身的思科似乎偏愛高帶寬的產品，昂貴的網真雖然體驗一流卻由于價格令人望而卻步，并且在帶寬有限的地區很難實現其所謂的一流體驗，逐漸淪為了叫好不叫座的噱頭產品。
在過去的10年間，思科的收購偶爾被算作是錢伯斯的功績或者是成功度過互聯網泡沫的戰略成功，但事實上，在2004年后硅谷大部分IT公司都已經恢復到泡沫之前的水平，互聯網的余波并未拋棄思科，就像當年成就思科一樣。錢伯斯自己也曾總結過：“IT業發展經歷了4代，第一代是大型機時代IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC一度占據主角；第三代是PC和局域網時代，微軟和Intel唱了主角；第四代是網絡時代，思科將唱主角。”
然而面對眼下的云計算和移動互聯網時代，思科似乎全然沒有做好準備。因此，眼下思科正經歷的要比2001年的情況更糟，因為彼時的災難是波及整個IT行業的，而思科自身并無太多過錯，更為重要的是擠掉泡沫后互聯網仍然生機勃勃，能夠再次令思科浮出水面。然而眼下的情況是，技術更新迭代，思科自己沒有找準方向。
而錢伯斯目前所做的也只不過是改正自己之前的錯誤，把一些他收購來的公司或賣掉或關閉。而他以往的功績或許將成為他改革的包袱，此前有思科前高管曝出：沒人能令權利極大的錢伯斯退休，每次討論這個議題時他都會將時間表再推后2年，錢伯斯將思科視為實現他抱負的平臺，就像建立一個國家。”當然，董事會也無力改變什么，這些人都是由錢伯斯自己選出來的，而幾位耳熟能詳的人物楊致遠、卡蘿·巴茨甚至在自己做CEO時都沒能力挽狂瀾。
大本營被襲
對于思科而言最糟糕的并不是一堆不算成功的收購，而是自己本來所專注和核心的領域遭遇挑戰。
2009年3月思科突然宣布推出集成了服務器、網絡、存儲和虛擬化的UCS(統一計算系統)，此舉立刻讓思科與昔日的盟友IBM和惠普由合作伙伴變為競爭對手。
思科這樣的行為或許可以用莽撞來形容。自云計算概念被提出以來，網絡設備廠商的身份也發生著巨大的變化：從單純提供硬件設備到整體服務交付能力，從賣產品到運營平臺，而在云計算方面，以及在服務、平臺以及軟件能力方面思科的準備并不充分。由于思科大舉收購帶來的后果之一就是其自家的設備并沒有統一的軟件操控平臺，而思科在云計算技術相關的領域積累并不充分，甚至起步也慢于競爭對手，例如在物理/虛擬服務器機架市場上它就是個不折不扣的遲到者，必須尋求數據中心虛擬服務器工具的合作伙伴。如果要在云計算領域有所作為恐怕思科又要開始漫長的收購計劃了。
莽撞出擊的同時，思科在大本營方面也由于此前多年的缺乏專注而變得空虛。2009年之后，惠普收購了3Com，意在用H3C的網絡產品與思科抗衡，而另一方面IBM則結盟Juniper，很快思科就嘗到了苦果。在網絡設備市場曾經擁有70%市場份額的思科遭遇了業績與市場占有率的快速下滑。在國內市場，2009年思科的銷售額就被H3C追平，在2010年被超越。
在2011年底，錢伯斯還在忙著裁員時，H3C已經拿出了針對云計算時代的高端路由器產品，推出了100G平臺的新一代核心路由器，不僅充分滿足用戶現在及未來的需求，更支持適用于云計算的豐富業務特性，實現云內和云間突發數據流量平滑傳輸，意在憑借此搶奪思科把持的高端企業網市場。目前在國內市場H3C已經站穩了腳跟，新一代數據中心解決方案已經被新浪、百度、騰訊、淘寶等互聯網廠商應用。
更值得關注的是，目前的網絡設備市場早已今時不同往日，隨著諸多像華為、中興這樣的中國廠商的參戰網絡設備市場已經逐漸成為比拼性價比的市場，而在這方面思科并不占據優勢。
而在移動互聯網方面思科或許還可以在系統設備方面多下功夫，然而目前還尚未看到思科的大動作，反而又是來自中國的競爭對手先行一步。
面臨著時代的變革，思科正在意識到自己的“積重”，因而采取了一系列的措施，但是究竟“難返”還是可以再次重登榜首，這或許不是依靠裁員可以解決的，云計算還是移動互聯網，思科應該給出自己未來的發展方向
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