“在市場上，我們不以任何方式區分基礎設施。”Honerkamp說。“要成為一家戰略性的IT企業，你必須要投資于那些有價值的IT技術工具，無論是用于強化客戶關系，或用來對付競爭對手。所有的IT增值都必須放在業務分析一邊。”
改革的方法之一便是將如此眾多的工作人員轉移一種基礎設施作為服務（IaaS的）模式。而且當時也是考慮將冗余人員剝離出去的最佳時機。SteelTechnologies的硬件資產被安置在兩個特別經過改造的辦公地點，而這兩個經改造的地點的安全環境和空調設備比Honerkamp的自己的辦公室還要好。Honerkamp說：“如果有人在Shelbyville路上的電線桿上進行破壞（公司總部位于肯塔基州的路易斯維爾街道），就有可能使得整個公司陷入癱瘓狀態。”于是，而且，之前的涵蓋服務器、存儲設備、冷卻系統和電源的投資方案花費高達90萬美元。
相反，Honerkamp選擇將其基礎設施和管理移交給了ERP套件，一家私人云服務供應商。“他們擁有自己的數據中心、相應的硬件設備、以及管理基礎設施的應用程序和操作系統。該公司提供的托管服務，對所有服務進行有效監管。”雖然災難恢復和業務連續性在該公司決定過渡到采用云服務的過程中起到了關鍵作用，但這一舉措也使得他們能夠成功將七個原先管理基礎設施的專業人員換成業務分析師。
然而，在向IaaS的轉變同時也就意味著其余一些角色的重大變化。而這些變化目前正對Honerkamp團隊提出了挑戰。例如，該公司技術服務經理的職位描述與之前相比發生了截然不同的變化。“其應該是一個總管服務器管理人員的角色。同時，他仍然有責任管理基礎設施的責任，但在管理層次上他屬于一個更高的級別。”Honerkamp說。
一般情況下，從內部或同位數據中心轉移到IaaS模式既需要這種轉變。“將IT團隊的角色從提供管理和配套技術支持轉變到提供管理服務。”外包咨詢公司PaceHarmon的合作伙伴DavidRutchik先生表示。“并且不僅僅只是供應商需要接受監督，業務關系經理必須與不同的內部業務部門打交道，所以必須要確保其不僅要很好的理解該業務所能帶來的好處，更要很好的理解其作為一種服務模式，同樣也需要受到限制。”Rutchik說。
“當然，沒有任何培訓可以教你如何進行關系管理。”Honerkamp說。“在很多中小型企業，你可以很容易找到很多人自認為是‘工作經理’，但其實他們做著和那些向他們匯報工作的手下們一樣的工作。真正的經理需要更具有戰略意義。”
Rutchik補充說，此外，IT企業還必須要有很好的固定資產分析能力，因為轉移到IaaS的成本將有可能衍生出資本經營預算支出。Honerkamp作為一名資深的CIO在這方面有著自己特有的技巧。同時，他通過在業務、財務和采購部門招募技術嫻熟的人員，滿足了新的業務分析師崗位的人員需求。
至于那些舊的電腦室，他們也進行了充分的利用：其為不斷增長的公司辦公用房解決了燃眉之急。
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