SaaS行業的叫好不叫座
羅旭：對于中國的企業服務，一直以來大家所關注的問題就是做企業服務的群體是誰。顯而易見，最早做企業服務的是百度。
近幾年，新的互聯網企業、地產企業，或者其他資源型的企業如雨后春筍般出現在大眾視野，繼而逐漸超越“前輩”，成為行業巨頭。所以大家會看到To B行業的產業互聯網機會來臨了。
然而，To B行業的發展卻始終在持續摸索發展階段，并沒有真正進入發展快車道。因此我們說它“叫好，但沒有真正叫座”。
“叫好”可以從兩個方面來理解：
第一，是CEO給投資人、員工和用戶所灌輸的理念：在整個產業互聯網、云服務大勢所趨的環境下，SaaS的繁榮昌盛是指日可待的。
第二，是宏觀的角度，從最早講的SaaS模式，到政府倡導的企業上云、政府上云，都是處于大環境而言的。而且SaaS模式被國內企業所接受的程度相對提高了很多，人們幾乎都意識到了人口紅利和管理的問題。手機的普及和微信等軟件的使用，也對中國用戶進行了不同層面乃至不同程度的教育。前后五年時間，中國創新創業的SaaS企業大概有580家，因此SaaS一片叫好。
那什么是“叫座”呢？就是拿數據說話。一方面，從企業的市場總估值來看，中國現在的企業市場總估值為200億美金，而美國的企業市場總估值接近7000億～8000億美金；另一方面，中國企業總量較大。中國約有4000多萬企業，而美國只有2000萬企業，其中有效企業只有1000多萬企業。所以，中國的SaaS行業并不叫座。
為什么叫好沒有叫座呢？仔細分析可意識到我們經過了一個周期：2011年開始，我們經過了P2P，挑戰了O2O，也跨過了AI、區塊鏈，前后接近8年時間無數的概念興起和消亡，但是整個SaaS圈內，幾乎沒有一家公司年收入超過10億。即使產業互聯網這么大的產業，云這么大的趨勢，存在強勁厚積薄發之力，卻仍舊無人能夠解答十年之后收入能否突破100億之問。這就揭示了行業存在的漏洞。
產業互聯網釋放 SaaS 魅力
羅旭：近年來我們提了一個新的概念叫做產業互聯網。可以從四個方面進行產業互聯網的闡述——全場景、全鏈動、端到端、一體化。
1.全場景
它將產業互聯網分為三段：制造段、流通段、零售段。
第一段 制造段，最核心的詞是智能制造。以前，人是在里面工作的，而現在，人在里面的作用僅是調試機器，做機器設備生產計劃，讓機器自動化生產。
例如，現在加州的很多工廠是人和AI共同訓練機器，教它們做到智能化的自動生產。因為很多模具、很多操作是極其精密的，機械手是通過人做一套示范動作，然后經過數字化完成，在機器進行模仿之后，就可以完整地做出流水線產品。如今，美國依靠AI、工業機器人、智能機器人重塑高端制造業，因此國內會有部分勞動密集型產業遷回美國。
那么，未來的制造會產生什么呢？回答是：反向制造。所以現在工業制造更多地提到“生產再銷售”，未來是根據用戶端的需求，大量做柔性制造。
比如汽車，用戶可以在網上訂各種個性化的配置，在流水線上穿插不同柔性制造的東西。曾經有人幻想用3D打印解決這個問題，但是從材料工程到3D打印的一些關鍵技術沒有突破，因此眼下更核心的是通過柔性制造來解決。所以我們看到了智能制造在發生顛覆性的變化。
第二段 流通段，渠道也在發生變化。例如，京東已經下沉到縣級城市，京東云的現任CEO申元慶稱其為“下沉倉”。
中國傳統的物流有層級，所以錢貨不分離。未來如果分布式倉儲成立，錢貨物權就會分離。京東各商家將會利用這種分布式的倉儲，利用自己過去兩年的銷售慣性和未來規劃，選擇是否利用京東的倉儲，把商品先非銷售型地配置到各個就近的落地式倉里。而有購貨需求的人可以就近的倉提貨。
這樣一來貨物可以流通兩次：一次是作為大物流廠商的京東把商品一次性分配到分布式倉庫，再由終端完成一次提貨，從而讓整個社會效率得到聚合提升。
所以在流通階段，會做出新的物流和新的分銷。接著就是新的服務，新的服務提出一個邏輯，叫“新零售新服務”。比如盒馬鮮生，它通過對店的方式改造，用線下店獲得流量。然后通過3～5公里速配的方式，讓流量轉到線上，整合線下的獲客和線上的營銷。
第三段 零售段，整個消費互聯網端的新零售核心服務模式實質上叫做互聯網。前段時間百度的向海龍（已從百度閃電離職）提出一個觀點叫“戶聯網”。他把交互的“互”改為用戶的“戶”，他所說的新零售就是戶聯網的時代。因為如果不能和用戶產生交互、連接，不能真的形成網絡化，最后就會離互聯網越來越遠。
所以從正面看，在整體方向上這是叫好的一面。現在可以看到整個產業互聯網的發展隨著技術的驅動而策馬奔騰，特別是5G時代來臨，物聯網芯片應運而生，因此我認為在未來十年，整個To B領域會發生天翻地覆的變化。
這就如前些年我所預測的：整個中國傳媒行業會在未來三年發生顛覆性的變化。以前媒體的形式是我說你聽，我就是喇叭，我說你只能聽，你沒有任何權利質疑和反駁；廣告的形式是我做你看，我在報紙上刊登廣告，你只能看。你不能交互，你也不知道效果，廣告商也不知道誰看，也無法對效果進行評估。因此我認為這個時代會徹底過去。
于是隨著4G牌照的發放，社會化網絡的形成，只會變成媒體和自媒體。正如新浪微博的出現，便邁入人人皆媒體，人人皆傳播的時代。
舉這個例子的目的是說今天的產業互聯網，5G、物聯網，包括智能芯片、區塊鏈在To B領域乃至傳統領域等的應用，特別是人工智能對制造業的影響巨大。在很多新的行業和領域，未來三年會是一個顛覆性的坎。3～5年之后就是一個分水嶺，五年之后企業只有兩種——數字化的企業和非數字化的企業。
2.全鏈動
未來中國的企業都會具備三大特征。第一個特征是數字化，第二個特征是生態化，第三個特征是智能化。
未來，一個企業如果不能把所有的業務完全數字化，很難進入數字化世界。而且，未來的企業不可能孤立存在，它一定在生態里面，所以它一定是生態化的。
小米為什么成功？小米成功是因為打造了小米生態。制造業的毛利比刀片還高，所以制造業極其注重管理。
小米如何顛覆化？第一是營造互聯網思維，第二是打造自己的生態鏈。讓生態鏈里最優秀的人釋放最大的能量，從而讓所有人受益。有的人擅長設計，他就幫助所有人做設計。有的人擅長工藝，他就專門做工藝。也可以把這個大生態理解為一個企業，很多企業成為生態中一個關鍵的邏輯。
生態其實就是一個產業鏈的問題。任何企業不僅不能脫離生態鏈獨自存在，還要往生態上游走，要努力成為生態中規則的制定者。
在智能化中，人工智能最大的障礙還是場景。缺乏場景的的數據，就是冷的、硬的數據，沒有參考意義和使用價值。例如LinkedIn就是完全基于數據、關系網絡、機器學習和商業圖譜，做到了深度的商業智能。
在企業服務領域，從批發市場，到農民、到餐廳、到消費者的習慣，美團正在做智慧味覺。分析整個區域的人這個月喜歡吃什么、不喜歡吃什么，是牛排賣得多還是拉面賣得多，告訴這些餐廳老板應該采購什么食材、不采購什么食材，然后把信息傳給供應鏈，往自動化發展。
可見，未來企業的三大特征正是SaaS行業叫好的助推力。
3.端到端
打通SaaS行業未來所帶來的變化，也是底層的變化。目前端到端都沒有打通，很多制造端的東西到半路就止步，從而形成一個小閉環，繼而斷掉了。所以制造端根本不知道銷售端發生什么情況。
未來整個端到端的所有信息都會被打通，包括如下六類信息：信息流、業務流、資金流、教育流、服務流、物流。
4.一體化
顧名思義就是將線上和線下、端到端、全鏈動、全場景一體化。
是什么束縛了 SaaS？
羅旭：制約中國SaaS成長的核心要素，從企業維度來說就是一直在講競爭。第一環境，中國SaaS行業的整體環境優秀。第二主體，是企業。第三產品，是本身的價值。其實核心是“為什么中國的SaaS在過去的十年叫好不叫座”。只有把過去十年叫好不叫座的事情想明白，才可以想明白“未來十年怎樣叫好又叫座”。
那么，制約中國SaaS叫座的因素是什么？
嘉賓1 針對SaaS服務叫好不叫座的原因我們經過分析，得出以下結論：
第一，中國互聯網前二十年的重點放在了消費互聯網上，大家都是在To C的產品上在發力。To C企業之所以快速成長，一定有資本力量在背后不斷地主推。但是目前在ToB領域的資本投入其實是不足的。
第二，過去30年的中國企業發展，分為兩種企業的模式：第一種是資源型企業，指企業利用一些天然的資源在做業務。第二種是市場型企業，對資源型為主的企業他們對SaaS的管理、對內在改變需求沒有特別強烈。
第三，中國經過多年的互聯網發展，為工具付費的意愿依然很低。美國SaaS發展得好，很多企業所使用的軟件都是正版。反觀中國有多少企業愿意為正版的軟件付費呢？
第四，如果一個企業想要用好SaaS軟件，那么內部就需要設立一個專門的崗位或者部門來協調和運作，但是大部分的中國企業其實沒有專門的SaaS人力來做。
第五，現在我們所接觸到的很多產品，只能給商家錦上添花，而不能雪中送炭。對商家來說可有可無，所以使用意愿也不會非常強烈。
第六，商業的消費模式。過去30年，各個商業領域消費市場的模式變化特別快。所以在幫助企業連接他的客戶市場的時候，極大縮短了價值定位和產品定位的變化周期。這種短，很難讓廠商長期不斷地完全匹配市場，然后給予最好的價值傳遞。
第七，中國現在有部分企業可能是前十年到二十年發展過來的，他們的企業負責人其實對于互聯網產品的思維并不是特別強烈。決策者、老板用SaaS的意愿不強，導致SaaS也比較難推。
第八，SaaS不是一個人或者一個部門使用購買，而是企業內部、業務流程的所有部門參與，高額的培訓成本和企業內部改造溝通成本，也會導致他們沒有辦法用好SaaS。
第九，場景的價值匹配度低。SaaS企業所提供的一些功能可能是有關產品開發領域，認為這個功能可以幫商家做好什么或者實現怎樣的價值。但實際上沒有深入了解他們的業務，做出來的產品對他的產品幫助不大。
第十，每個企業內部業務流程和使用方法都存在差異，簡單來說，如果一個企業不進行SaaS的定制，就很難有一套標準的產品讓所有的企業都用得很貼合，導致無法滿足每個企業的需求。但是如果做定制，國內沒有多少企業能付得起這樣的費用。
第十一，匯率問題，也就是價格問題。美國的傳統軟件跟SaaS之間價差很大。但是中國現在目前做SaaS的基本都是按照美元價對標計算。換算之后，發現與中國的傳統軟件商價格十分接近。
第十二，人才問題，這是內因。大環境來看，做 To B 行業的大多都是傳統的企業，比如 IBM、埃森哲，中國目前基本上都是老一代 To B 人在堅持。而 To C 基本是一代又一代的新人。所以人才本身對市場能力帶來的變化也會是一個大問題。
第十三， SaaS 產品的 To B 端，整體過程是從一個產品的原形到產品雛形，然后成為可標準化生產的產品推向市場，開發周期極其漫長。一旦牽扯到三家的業務，就面臨著可能要跟各種不同的企業做調研，然后不斷地修正，發現問題再做調整。
第十四，目前大部分的 SaaS 企業所做的 To B 產品，主要還是以工具型、技術型為主，其中大部分都是技術型公司。很多公司只是把產品賣給客戶，后期沒有一個強大的服務體系去幫助商家，讓他們更好地使用和維護，這些都是現在所忽略的。尤其在小公司，大部分都是技術人員，沒有足夠的客服人員或者服務人員服務客戶的 SaaS 使用需求。
嘉賓2 我們主要從三個角度來分析：一個是環境，一個是客戶，一個是 SaaS 企業本身。
首先是環境。SaaS 企業不叫座跟文化模型和管理模型有關，美國在這個方面就做得很好。在管理模型上，中國偏向于人治，美國偏向于法治；中國社會偏重人情，美國偏重數據。這種管理模型所帶來的問題，銷售在執行的過程中，他的銷售漏斗從理論上來說都是對的，但是很多企業在執行銷售漏斗的時候，會出現弄虛作假、不誠信的問題，最后輸出注了水的流程。
按道理來說，按照流程做事情自然就會有結果，而且是百分之百優質的流程。但我們為什么沒有結果呢？歸根到底是人文環境，管理因素又源于文化因素。因此，環境導致了企業的信息化、數字化比較困難，也導致了使用量較少。當然，華為例外。華為也許代表了一個相對西化的中國企業，因為他不具備中國企業的典型思維和管理方法。
其次是客戶。客戶看重結果。有些客戶與 SaaS 企業合作后產生的結果，他們不認為是 SaaS 的功勞。在沒出結果之前，客戶還會認為做 SaaS 沒用。因此在效果層面，在中國做 SaaS 就要尊重中國的環境，要出顯而易見的效果，克服一切困難體現價值。同時還要在時效性上做出保證，不然就會慢慢流于形式。
最后是 SaaS 企業本身。在 SaaS 企業身上也存在很重要的兩個點：一是要了解產業；二是要降低成本。如果不理解產業，那么就難以找到提效的點，甚至難以打通所有的產業，整個過程將極其漫長和痛苦。如果換算成本（到底給企業降低了多少成本，提高多少業績以及獲客成本等等直接的價值）不到位，那么很難達成客戶的叫好又叫座。
嘉賓3 從差異上講：
企業都是趨利的。中國在過去的軟件領域紅利感薄弱，失敗大于成功，因此會讓企業在做決策的時候用充分的考慮來平衡利弊。
企業大部分是趨穩的。在很多企業決策者看來，信息化甚至互聯網化過程，會對他們企業所搭建的基礎的架構形成破壞。
SaaS 行業的從業者多而雜，當美國的成果擺在面前的時候，很多中國企業按捺不住，開始批量產出 SaaS ，所以行業里充斥著很多 SaaS 化的產品。
因此， SaaS 的標準化沒有被正確定義，每個企業都有各自的方法，成交價格和成交成本被無限拉低，導致負面口碑反哺到這個行業，使客戶的選擇更加謹慎。
羅旭：首先，針對環境的問題，我認為要善于分析，而不是把環境當做障礙。不管什么行業的發展，都是基于本土文化、本土商業、本土的人、社會特征構建本土獨特的趨勢價值。立足大環境，借勢而為，從環境中看到重組要素的能力，找到重組生存環境的能力。
其次，在客戶這方面，一定要切到關鍵產品。解決問題是關鍵。產品是基礎，工具和功能都只是輔助。但眼下大部分 SaaS 公司的運作核心是功能（功能是沒有邊界的，只有場景才有邊界），他們把心思用錯了地方。
嘉賓4 從內部和外部分析原因：
外部原因在于決策者對 SaaS 的認知不夠。目前的情況是 SaaS 企業本身對 SaaS 很了解，但推開門走出去問的時候會發現，大部分人不知道 SaaS。缺少了認知，客戶就不會采購。因此要想做好 SaaS ，首先要解決客戶的認知問題。
當然，市場本身也缺乏成熟度。SaaS 企業想構建生態，其實是錯誤的市場模型。而且太多個性化的東西會使成本上升，加大研發難度。并且信任問題也是中國社會存在的基礎問題，比如客戶數據的保存。
內部原因就是 SaaS 廠商提供的產品與服務和用戶需求的匹配度不高。現在 SaaS 企業的運作方式依然停留在自己有啥賣啥，而不是去塌下身子詢問客戶的需求和痛點。
產品也需要定位。這個定位決定了產品與市場的匹配度，意味著未來的銷售能力和銷售方法。每個SaaS公司都要很清楚自己的定位，認識到做戰略的核心是做放棄，而不是做選擇，要明確地告訴自己什么不做。
嘉賓5
第一，人很重要。不同規模、不同行業、不同理念的企業的決策者在經營的過程中認知不同，從而決定了他對于這個系統的認識（重成本還是重盈利）。
第二，產品價值很重要。必須要提供讓用戶能感知到產品價值，否則沒有續費，繼而整個商業模式就不成立。
做 SaaS，還得 “賦能”
羅旭：做 SaaS 企業，不管是從傳統網絡時代還是到移動互聯網時代，再到今天的產業互聯網時代，其實一直在提一個詞叫互聯網。互聯網的意思是交互、連接、網絡化，將這三個詞交互連接使其網絡化。所以從時間因素來講，公司的產品就要做到交互、連接、網絡化這三個核心。
SaaS 企業要將公司的發展戰略回溯到交互連接網絡化的思維，而不是工具概念。如果公司需要做戰略，那么就要有大的突破。現在很多突破性改革都是微創新、大變革，比如摩拜單車。
回歸本質，商業邏輯的終端還是“賦能”。傳統意義上的“賦能”，顧名思義就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。
移動互聯網時代是個數據時代，數據賦能是關鍵（即要有流量思維和大數據分析能力）。但是，用更有效率的方式做到知識賦能比數據賦能更難。
因此，SaaS 行業真正的核心是要用互聯網的方式重新為企業賦能，宏觀是為商業賦能，微觀是為銷售賦能，為管理者賦能。
每個領域都需要服務， SaaS 也不例外。在移動互聯網時代， SaaS 行業一定要把服務自動化，或者在未來， SaaS 要生產出足夠大的邊際利潤，在線營銷、在線實施、在線服務、自助服務、社區化自服務，才能將最好的服務做到沒有服務（比如以前車壞了需要修理，這就是服務。現在要做的是把車制造成不會壞的車），就現在互聯網化的趨勢而言，這不是夢。
現在的我們處在一個最好的時候，也處于最壞的時候。所謂最好的時候，就是中國產業互聯網 BAT 來了，今日頭條也來了，巨頭紛紛加入。
此外，如今的行業，底層做云，中間做商業系統，上面做應用，機會在哪里？比如大格局、大背景、大機遇，這是每個人思考的問題。只要想清楚這些問題， 找準真正的大方向， SaaS 行業才能在互聯網時代順風順水，叫好叫座。
總結
第一，選對路、找對人，最后才是做對事。所以 SaaS 行業要叫好叫座，關鍵還是戰略上的自信。
第二，邊界和深度如何定義，是“專而精”還是All in One？現在中國的國情非常復雜，因此在“專而精”和 All in One上怎么定義邊界和深度非常困難。伙伴之間要更開放，敵人之間要更寬容，一定要大膽地做深度的融合，才能產生真正的價值成功。
目前我們只能搞明白 SaaS 行業叫好不叫座的原因，解決的方式就只能靠企業在未來的發展浪潮中慢慢摸索了。
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