編者按：本文作者任向暉，梅花網和明道創始人。一位投資人曾說，在觀察市場的時候，不要把中美兩國簡單類比。這篇文章就從 SaaS 著眼，理性分析了中美市場在這一領域的共性和差異。本文原載于作者的簡書專欄，36 氪經授權轉載。
周一剛從硅谷回來，崔強約我寫一篇文章來介紹美國的 SaaS 市場見聞。實際上，一個禮拜的確看不了多少東西，即使看了，也只是加深了既有的認知。所以，我利用這個機會談談我對中美 SaaS 市場差異中較為本質的問題。這些觀點更多來自我多年的觀察和比較，不是一朝一夕現象級的對比。
總體而言，從 2007年 之后，我并不認為中美的 SaaS 市場有多么本質的不同，我認為市場的共性要大于個性。這正如中國已經不再是典型的發展中國家，和第一世界的距離在有些地區和行業已經非常小。這也意味著，我并不認為中國 SaaS 市場現有的問題是獨特的，尤其是中小企業市場的 SaaS 服務，我們采取的基本運營模式，產品技術選型和硅谷公司相比并沒有那么大的區別。互聯網的影響不僅沖擊傳統產業，對互聯網行業本身的全球滲透也起到了關鍵的作用，硅谷任何一家新創的 SaaS 企業，他們的創業背景，產品體驗，市場營銷方法隔了一個禮拜就能夠出現在國內科技博客的文章中。美國有一家叫 SaaStr 的行業服務網站很有名氣，他們的老板叫 Jason Lemkin，而咱北京有崔牛會的崔強。
從客戶市場看，硅谷公司面臨的美國企業市場也很復雜和多元，當然總體規模也很大。在硅谷有 500 萬左右的科技企業從業人員，這決定了很多 SaaS 服務在初創階段都可以輕而易舉地影響這個早期用戶群體，但美國市場也存在廣泛的傳統行業中小企業，小商戶市場，他們同樣分布在廣袤的 1000 萬平方公里上，在硅谷幾乎人人聽說過 Slack，但到了芝加哥，你如果隨機問 10 個人，有一個聽說的就不錯了。回到國內的現實，我們每一天也都在權衡市場的選擇，進入的路徑，到底是從大企業切入，還是從小企業發言，到底集中精力在一線城市，還是通過渠道覆蓋更廣泛的二三線市場。這個命題在兩國是基本一樣的。
從未來趨勢看，我覺得共同點就更多了。可能實現的周期會有差異，但是最終 SaaS 必然成為企業應用的主要模式，無論是大企業還是小企業。中國總有一天會徹底完成 “發展中國家” 的進程，在經濟結構上體現出今天發達國家的特點，在發展成熟的經濟社會，生產型技術和服務業占據超級主導的地位，擁有最高的市場價值，驅動幾乎所有經濟領域的發展。不管你愿不愿意，中國肯定會越來越像美國，至少在經濟結構上。
市場的共性就此打住。因為如果不繼續描述清楚市場個性，就無法知道怎樣彌補和超越。畢竟在中國，我們已經有了成百上千的 B2B 創業者，正在不同領域探索和試圖解決市場問題，了解清楚市場差異，也許可以幫助我們更好地定位到問題背后的問題。接下來，我就談談我觀察到的兩國市場目前最大的三個不同。
1. 中國市場還沒有那么強勁的需求
市場需求特點是差異比較的首要問題，中國 SaaS 市場的客戶需求密度要明顯低于美國，注意我說的是密度，不是總量，也就說每 100 家隨機企業中有多少具備現實的 SaaS 軟件使用需求以及對應的使用量。造成當下需求密度差異的原因我覺得來自幾個方面：
1）經濟結構中智力密集型企業還是不夠多。反之，在資金、資源和勞力密集型行業中，所有的經理人員都沒有充足的動力投資效率工具。這個道理是很淺顯的，從而也影響了幾乎所有 SaaS 品類。這帶來的現象就是業內普遍認為大多數 SaaS 應用缺乏需求剛性，比如我們所在的協作類目就是典型的例子，實際上，剛性缺乏背后的原因還是具有迫切需求的客戶比例不夠高，而一旦找對了客戶群體，產品和市場需求更加適配，主流用戶群體就有了充足的買單理由。例如銷售人員眾多的組織必然需要選擇一個 CRM 產品，項目管理需求密集的行業必然需要協作工具等。
2）大中企業還沒有跨越心理鴻溝，SaaS 企業也沒有跨越主流市場鴻溝。Geoffery Moore 在著名的《跨越鴻溝》一書中描述了技術產品的典型生命周期，揭示了任何新興技術產品都會經歷嘗鮮者，早期用戶，早期主流，晚期主流和末班車用戶這幾個階段。在他最新的第三版中，更新了很多案例都來自 SaaS 軟件行業，而其中最典型的案例之一就是 Salesforce
在企業用戶中，大中企業是重要的主流用戶群體，至少他們的雇員人數在整個市場中占據了相當大的比例。如果 SaaS 不能廣泛進入大中企業，需求的密度就談不上高。對應中國市場的現實就是大部分大中企業（我個人感覺的邊界在 500 人以上的企業）還不能容易地接受 SaaS 軟件產品。盡管他們中的大部分還在使用或者尋求私有部署方案。今天不是辯論私有部署是否合理的時候，但可以肯定的是，SaaS 公司如果繼續提供折衷的私有部署服務，就永遠不可能跨越這個鴻溝。咱們的任務不是獲得一個大企業客戶，而是說服一個具有代表性的大企業開始使用公共云的 SaaS 產品，而跨越鴻溝的過程就是這些典型的早期主流用戶群體逐步聚集后，開始對更大規模的晚期主流用戶產生影響，最終讓新興的產品變成了成熟而主流的方案。當年Salesforce 拿到美林證券的 10000 坐席訂單就是它跨越鴻溝的標志性戰役。
過去兩年，我們行業一直糾結到底要不要做大企業市場。實際上，服務大中企業是無法回避的，否則產品就無法影響到達主流用戶。真正的問題是，每個產品如何找到一個定點的對岸灘頭，扎實地著陸在鴻溝對面的一個陣地上。整天想著如何攻克大企業市場，不如找一兩家真正搞定。當然，還有另外一種做法，就是把大企業化整為零，變大為小，在事業部、項目組這個級別上用 SaaS 模式開始服務。Dropbox 在美國，明道在中國大體是這么一個模式。
一旦中國的大中企業開始接受或者事實上使用 SaaS 模式，我認為需求的密度問題就基本解決了。
2.歷史使用習慣和能力
中美差別的第二點來自于用戶的歷史使用習慣。早在 SaaS 產業開始前的數十年，歐美國家的企業用戶已經建立了使用信息產品的習慣，甚至建立了付費使用的習慣。過于久遠的商業工具就不說了，PC 時代開創以后（1980年 代），幾乎所有的中小企業都開始使用電子表格，財務軟件等產品。像 Intuit 的 Quicken 更是在那個年代一統天下。在 SaaS 之前的年代，哪怕是這些盒裝軟件產品也培育了廣大的用戶群體。SaaS 一出現，因為它出色的性價比和盒裝軟件無法比擬的好處，用戶當然很快能夠遷移，因為這不是習慣的新建，只是一個非常有動力的延續。
另外一個差異是用戶的使用能力。實際上，我并不認為 SaaS 產品需要多么獨特的用戶能力來開始使用，大部分品類的現代 SaaS 都能夠做到簡潔易用，我認為導致所謂的能力差異還是因為習慣上的差異。這就像不怎么閱讀的人覺得讀一本書好累，經常閱讀的人就能夠掌握快速閱讀的技巧。
咱們八十年代末的時候才開始有了基礎的會計電算化，除此以外，企業接觸的第一項現代信息工具就是打字機和若干年后的電子郵件。今天，很多企業依然抱怨 SaaS 產品不好用，員工用不起來，產品過于復雜。這個問題背后有很多層次的原因，包括廠商的產品設計與運營能力的問題，也包括下文我要提到的競爭結構問題，同時也有主流用戶群體的使用習慣和能力問題。
問題是，這個差距怎么來彌補呢？歷史不會重來，中國市場的這個先天弱點是不是致命的呢？
我的答案比較樂觀。歷史的問題只能靠歷史解決，雖然我們不能改變過去，但是可以預見未來。要等待一個現代 SaaS 的適應用戶群體需要多久時間？我自己的感覺是很快，不需要等待自然生育成長的一代人，只需要商業社會中的主流管理者群體完成代際交換即可。更具體地說，在中國，接近美國社會的商業管理群體大概就是 1985年 以后出生的一代。他們中最年長的已經 30 歲，再過 3-5年，他們會 take over. 也就是說，那時候，你面對的典型用戶，都是受過西方商業與管理思想影響，具備足夠的現代信息工具使用技能，他們過去幫助過上一代的老板們信息化，明天，他們主導自己企業的信息化。
當然，不是所有的同行都同意我，至少在行動上，我注意到很多產品的設計思想上，非常重視迎合現有主流用戶的使用能力，在產品繁簡度上偏向于簡，在功能導向上偏向于管控型的目的。我覺得這里并不是要爭論誰對誰錯的問題，而是反映了不同廠商對用戶群體需求變遷的預判差異。
3. 激烈但是并不同質的競爭
最后我要說的一個差異就是競爭格局和競爭策略。這可能是今天對比兩國 SaaS 市場很大的一個直觀感受。
美國的 SaaS 公司并不少，BVP 每年更新的產業圖譜已經密密麻麻了，有些領域的競爭的確也十分激烈，頭對頭競爭的情況不在少數，比如 Trello, Asana 和 Basecamp 之間的爭奪。但是幾乎每個市場的競爭都不至于那么同質，產品并不雷同，每一家企業都會主動或者被動地選擇一個定位空間，除了極個別的入口型應用外。但即使是這個領域，比如 Slack 和 HipChat 之間也不是完全的敵人關系，后者母公司 Atlassian 的其他產品，例如 Jira，Confluence 等也同樣是可以和 Slack 集成的。這樣的競爭合作關系對他們的客戶來說，只有好處，沒有傷害。
中國市場的差異在于，很多參與同一個市場的競爭者都很難拿出差異化的方案，不得不進行同質化的競爭，在我們所在的協同領域，同質化更加嚴重。其實一般行業中同質化競爭也很普遍，但為什么對 SaaS 行業來說是災難呢？因為 SaaS 產品的邊際成本非常低，大多數成本都是固定成本，這導致在同質競爭壓力下，廠商會無底線地在價格上退讓，因為客戶數量規模是唯一求生的可能，這種價格競爭的極致就是徹底免費。SaaS 商業模式最大的優勢（高毛利），此刻變成了最大的傷害。當然，有人不承認這個邏輯，認為免費模式的起源不是來自于同質化競爭，而是商業模式的創新。你說對了，那是因為總有人不愿意鎖死在同質化競爭中，希望通過商業模式來差異化。但是，有個事實很清楚，選擇免費商業模式并不足以差異化，事實上，今天選擇這條路徑的廠商已經不是少數了，真正能夠差異化的依然在產品本身，選擇服務不同客戶需求的過程。
關于最后這一點的未來預判，我覺得競爭同質化的問題在中國互聯網各個細分市場的歷史上是極其普遍的。在過去近二十年，幾乎所有的熱潮更迭都伴隨了這個過程。同質化競爭也沒什么不好，它會相對加快優勝劣汰，促使一部分企業退出，讓行業更加健康起來。所以，哪怕是最后這一點，咱們也沒什么可抱怨的。一切都會過去，風暴中的塵土終會落到地面，市場與競爭的規律哪怕沒有人能夠說清楚，它始終像重力一樣穩定。風暴之后留下的企業，就是成功跨越了主流鴻溝的企業，一如新浪之于門戶，網易之于游戲，騰訊之于社交，淘寶之于電商，攜程之于流行，美大之于 O2O，而在他們成功前的若干年，業界一樣對各種商業模式的優劣吵個沒完。
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