10月20日消息，谷歌董事長埃里克·施密特（Eric Schmidt）最近稱亞馬遜是谷歌最大的競爭對手。他何出此言呢？研究商業、科技和社會變革的吉迪恩·羅森巴拉特（Gideon Rosenblatt）發表深度文章稱，雖然谷歌和亞馬遜似乎處于不同領域，但它們將迎來一場大戰，它們將會決定零售行業的未來。
以下是文章主要內容：
零售領域即將迎來一場大戰，大多數人可能都不覺得大戰的雙方是競爭對手。
畢竟，谷歌是一家搜索引擎公司，而亞馬遜則是一家在線零售店。那究竟是什么促使它們兵戎相見的呢？
簡單來說，谷歌主要依靠廣告創收，其利潤豐厚的廣告業務很大一部分就是為了方便人們購買商品服務。那正是亞馬遜所擅長的地方。隨著購物相關的搜索請求開始從谷歌搜索轉到其它地方，谷歌的盈利性面臨直接的威脅：
分析與軟件公司SDL最近進行了一項調查，詢問人們今年假日購物季他們首選的禮品購買物色平臺是哪三個。調查結果顯示，“在線搜索”占45%，低于一年前的49%；而普及程度增幅最大的渠道是亞馬遜，占比從31%攀升至37%。
產品展示廣告的點擊率也比谷歌的關鍵詞廣告高出21%。谷歌的利潤率面臨下行風險，亞馬遜在產品搜索領域的涉足顯然對它構成了很大的威脅。
亞馬遜電商平臺
亞馬遜在15年前推出了它的賣家服務，而后開始逐漸從在線零售商演變成電商平臺。在這一過程中，它向第三方賣家開放了它龐大的物流基礎設施。截至2013年底，亞馬遜的平臺有大約200萬賣家使用亞馬遜服務（Amazon Services），并出現在該網站的產品搜索結果上。如今，亞馬遜有40%的單位銷售量來自第三方賣家，對它們的收費占該公司營收的20%。
毫無疑問，眾多的第三方賣家讓亞馬遜平臺上的商品選擇變得更加豐富，這是人們傾向于在亞馬遜搜索產品服務而非谷歌的原因之一。
谷歌購物搜索
亞馬遜這一巨擘存在一個公關問題：人們喜歡它帶來的便利性，但不少人擔心其模式可能會致使本地零售商衰亡。而谷歌有能力充分利用亞馬遜的這一潛在弱點。
與亞馬遜不同，谷歌的角色并不是零售商，而是廣大零售商的顧客來源。它是通過廣告來賺錢——而非交易本身——這是它跟亞馬遜的本質區別。（注：除了在數字媒體領域，谷歌Google Play商店向終端用戶直接出售商品，與亞馬遜和其它公司直接競爭。）
過去幾年，為了應對亞馬遜的沖擊，谷歌改變了它處理購物相關的搜索方式。老實說，它早期的購物功能令人困惑，搜索廣告摻雜著其購物網站上的免費展示商品，后者與它的主搜索結果頁面并不相連。
谷歌近年來做出了重大改變。如今，搜索諸如“microwave oven”（微波爐）的時候，你會在搜索結果右側看到商品網格。從網格點擊“Shop for microwave oven on Google”（在谷歌上購買微波爐），你就可以篩選出附近有售的商品。點擊其中一個鏈接，你會看到該產品的介紹，上面突出顯示本地零售商、定價、其它零售商的鏈接等信息。
谷歌在購物領域的動作并不止于此。它旗下的購物快遞服務（Google Express）旨在通過提供便利的配送選項讓谷歌的購物體驗更上一層樓。
Google Express目前僅覆蓋幾個地區，包括波士頓、芝加哥、曼哈頓、華盛頓DC、洛杉磯西部和灣區（為北加州的其余地區提供通宵服務）。
雖然灣區有小商家參與谷歌的項目，但該公司顯然是將重心放在那些規模較大的零售商上。因為它們擁有更多的產品庫存，它們的IT系統也能夠輕松地將其產品和目錄與谷歌的搜索結果相整合。
而將該項目擴張至更為普遍的小型零售店得耗費大量的功夫和資金。依靠第三方賣家固然讓谷歌無需像亞馬遜那樣巨額投資建設倉儲中心，但這種模式也會帶來很多其它的問題。
依靠第三方的弊端
消費者希望網購流程既簡單又安全，而依靠第三方配送則會讓事情變得復雜。
我曾為微軟創立并運營一款名為CarPoint的在線汽車購買服務。在鼎盛時期，CarPoint每月服務的顧客數量達到700萬。它是一款很不錯的服務，備受顧客的青睞，但我們在運營上遇到了兩個非常棘手的問題。
第一個問題是，對我們從制造商和諸如Kelley Blue Book的第三方內容提供商獲得的汽車規格信息進行標準化。我們這么做是為了方便顧客對比汽車產品，但這項工作非常麻煩。而那只是涉及汽車這一類產品——谷歌有多得多的產品類別要處理，亞馬遜在這方面占有很大的優勢。
不過，在信息處理方面，鮮有公司能夠跟谷歌相提并論。該公司在嘗試融合它的知識圖譜和人工智能技術，以打造出強大的模式識別技術。我估計這種技術也有可能應用于解決谷歌購物服務的產品展示挑戰。因此，在信息處理方面，亞馬遜的優勢或許不可持續。
運營CarPoint的第二個問題則要嚴重得多：我們完全依靠本地汽車經銷商來完成交易。他們干得不錯的時候，我們的顧客會很滿意。但他們干得不好的時候，我們就得受罪了，我們時不時就要為顧客進行調解。老實說，我們的干預成功與否完完全全是取決于我們手上有多少籌碼，也就是我們給相關經銷商帶來了多少生意。
我不想淡化這一問題，因為它事關重大。我也想不到當下有誰比谷歌更善于給細分市場導流——這非常有利于谷歌確保與其合作的商家為顧客提供良好的服務。谷歌的誠信商店（Trusted Stores）項目是那一努力的一部分。
谷歌借助Uber送貨？
我們在談論的是兩種不同戰略之間的碰撞，一方押注交易處理平臺，另一方押注信息處理平臺。不管采用何種戰略，你都得將商品運送到顧客手中。
去年12月，亞馬遜CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在Sixty Minutes上爆料稱，公司計劃推出無人機送貨服務。不久后，有消息稱DHL和谷歌也在展開類似的項目。美國聯邦航空管理局（FAA）新的空中交通管制計劃并不涉及無人機。即便美國宇航局（NASA）在探索替代方案，亞馬遜和谷歌的無人機可能也得等待一段時間才能投入使用。
那還有別的配送在線零售訂單的方式嗎？利用已經投入使用的基于軟件調度的去中心化車隊如何？讓Uber的眾包司機給谷歌購物快遞服務履行訂單如何？
要知道，谷歌已通過旗下的風投機構給Uber投資了2.5億美元。它今年春天也在地圖服務中整合了Uber，Uber未來也有可能是該公司無人駕駛汽車項目的一部分。Uber已經在試驗它的眾包司機車隊的快遞能力。像Google Express這樣的項目對它來說會是自然而然的延伸。有業內人士還認為，Uber對于谷歌來說是自然而言的收購目標。我對此表示認同，Uber在谷歌與亞馬遜的大戰中會是一項非常有價值的資產。
本地零售市場
在網絡零售誕生20年后，實體零售與虛擬零售如今必須要比以往更好地進行融合。那是因為我們不再僅僅通過我們的桌面使用網絡。
智能手機的爆炸式增長大大提振了移動搜索。到2015年，移動端在搜索量上應該會超過桌面。谷歌不僅僅著眼于在這兩端齊頭并進。在美國，它的桌面端搜索份額為67%，在移動端的份額則達到83%。該公司如今想要通過理解如何給本地商家帶來生意，將其移動搜索優勢轉化成其購物戰略的推動力。
本質上，谷歌的戰略是由它對“組織全世界的信息使得它變得有用，為人們所獲取”宗旨的專注而決定的。因此，不難理解谷歌的購物賭注更多的關乎產品服務背后的信息處理，而非產品服務本身的處理。因此，即便你是經由谷歌才完成交易的，你也可以知道背后是哪家零售商給你提供商品。
再來對比一下亞馬遜和它的移動戰略。它的Fire手機被普遍認為是“商品展示”工具，旨在幫助顧客發現本地商店的產品，然后更加輕松地在亞馬遜上購買。它的移動掃描器Amazon Dash是這一戰略更加明顯的例子。Fire手機和Dash只是亞馬遜平臺的一種延伸。
這些工具凸顯了亞馬遜的戰略，本質上其戰略是由它的電商平臺優勢所決定的。亞馬遜賣家服務可讓其它零售商依托亞馬遜龐大的交易處理基礎設施。而你在亞馬遜上從這些第三方賣家買東西時，你很少會注意到它們的品牌名稱。從購買者的角度來看，你好像就是從亞馬遜購買的。
零售業未來之戰
我們即將見證亞馬遜和谷歌之間的一場大戰，亞馬遜給谷歌帶來的挑戰將明顯超過蘋果、Facebook或者微軟。兩種戰略最終誰將勝出還不好說。事實上，該市場規模宏大，也足以讓兩種戰略同時并存。
這種爭奪只會讓人們的購物體驗變得更加便利，我個人認為有利也有弊。我很高興看到谷歌采取一種成敗實際取決于本地零售商存活的戰略。屬于本地實體店的美好時光早已不復存在。如今，要在高科技零售環境中存活甚至興旺發展，即便是小零售鋪也得進行科技武裝——這意味著它們會有相當一部分的收入流入科技巨頭們的口袋。
這不是理想的情況，但總好過所有的東西都經由一家龐大的商店出售。
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