O2O轉型變革的一個核心問題是人的意識轉變。這個問題，也是總裁一把手所必須關注和推動的，缺了自上而下的推動也是很難實現。
傳統企業的潛在意識是以交易和訂單為核心，大部分的思路都圍繞產品銷售、業績，即使有互聯網的想法，也是電子商務的交易、帶來的銷售業績等等。但這種傳統的意識，恰恰是O2O最大的障礙。
O2O轉型變革需要能夠轉變意識到以人為本，關注融合線上線下的客戶體驗而非僅僅是交易，進一步要關注服務、粉絲、社區互動等等，一些以人的信任關系為主而不是以交易訂單為主的東西。
首先第一位的就是老板轉型，大老板要有這個意識，他能夠意識到以人為本，能夠意識到O2O不是對銷售業績的增量而是強調客戶體驗和持續的信任關系，只有這樣，每周的高管例會上，老板不會天天盯著O2O的增量業績，而是看O2O的體驗和關系強度。否則，大老板的業績意識，會像指揮棒一樣，把O2O轉型逐漸扼殺在搖籃中。
還有，操盤人一定要有清晰的認識和強大的操盤能力。這個意識，不僅僅是策略方面，還包括框架、業務模式等方面圍繞人的轉變，組織結構的調整配備、業務場景的設計、客戶體驗的優化、技術系統的支撐等等，都要有清晰的思路，有清晰的O2O的意識。
進一步講，IT人員也要轉變意識。做了十幾年企業傳統業務的支撐系統，突然來做O2O的支撐，對社交互動、移動互聯、二維碼等等的理解不深刻，稍微一討論又轉回到了傳統線下的那些交易系統、CRM系統、ERP系統、終端營銷系統上了。這時候，IT人員一定要盡快轉變意識，或者讓更年輕的新新人類參與進來，否則你會成為O2O轉型的阻力和障礙，而不是有效的支撐。
同樣，在操盤人下面的管理人員和運營人員也需要轉變。因為一個操盤人下面可能會有網絡部門、傳統線下部門等等，這時候雖然操盤人是一個統一的融合線上線下的意識，但是各個部門的人卻是各自為戰，網絡的只有線上活動意識，線下的只有線下活動意識，卻最終走偏了。所以你要考慮，把他們合并到一起？還是打散扁平化？或者其他的模式？
而分銷最后的一個環節是渠道終端的意識。這個包括代理商老板、終端店長和導購，他們能夠意識到O2O是以用戶體驗為主，以線下活動場景為主，利用新技術和移動互聯來有效盤活線下客戶和粉絲互動，然后進一步建立起他們的全渠道意識和線上線下融合的意識，并能夠學會用有效的工具來支撐輔助。
作為業務閉環的最后一個環節：服務人員和交付人員，也需要加強O2O的意識。因為從交易角度，服務和交付已經是最后一環，而在O2O場景中，服務和交付往往是一些O2O場景的始點，通過服務體驗或者交付接觸點，觸發新的O2O場景，所以要加強O2O的主力意識。
其實，如果仔細來分析，O2O轉型變革設計到的意識轉變，是每個人的事情。所以我們經常說，O2O不是一個部門或者一個領導的事兒，而是全員轉型。全員轉型，需要有決心！一旦下定決心，有哪一個跟不上了，就需要考慮是上進跑兩步還是請出去？
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