以下是現(xiàn)場速記。

 

河鋼數(shù)字總架構師 黎榮華

 

黎榮華：大家下午好，我是來自河鋼集團的黎榮華，很高興能夠借助范總的平臺跟大家分享。上午我就一直很糾結，大家饑腸轆轆地聽我的分享還是昏昏欲睡地聽我的分享，既然被安排到了下午場，我盡量講得有趣一點，讓大家不要那么昏昏欲睡。

 

河鋼集團是世界上最大的鋼鐵制造和綜合服務商之一，現(xiàn)在有員工12萬余人，總部在河北石家莊，是以石家莊周邊的城市分布七大生產(chǎn)制造基地，信息化架構其實也是這樣的星形兩級架構。

 

看到這次大會主題“企業(yè)承亞，IT怎么干”，我的第一反應并不是企業(yè)信息化應該怎么做、系統(tǒng)應該怎么做、數(shù)字化轉型應該怎么做，更多想跟大家分享的是我們的IT團隊在企業(yè)的定位，能夠起到什么作用，應該怎樣成長，能夠滿足企業(yè)對IT越來越高的要求。今天我可能從人的角度，從IT團隊發(fā)展和建設的角度跟大家分享河鋼的IT團隊是怎樣做這件事情的。

 

大家知道，鋼鐵企業(yè)做信息化是開始非常早的，九十年代初大規(guī)模上ERP開始，我們一代一代的鋼鐵信息化人在七大生產(chǎn)制造基地各自不同地建設一批又一批的信息化系統(tǒng)、信息化項目，每個生產(chǎn)制造基地少的是幾十套系統(tǒng)，多的有幾百套系統(tǒng)。信息化建設的過程中，我們沉淀了一支既懂IT專業(yè)技術，又懂業(yè)務，深耕在企業(yè)的專業(yè)信息化團隊。集團2018年做出決定，整合各大生產(chǎn)制造基地的IT人員，組成河鋼數(shù)字這樣一家集團一級子公司，把我們的信息化人員整合到了一起。

 

為什么我們要做這件事情?上午李總講到生存這個詞太沉重了，其實對河鋼的信息化人來說，我們想要解決的第一個問題就是生存。鋼鐵行業(yè)的信息化人員一直都是二級單位、服務單位，開會的時候一定是坐在桌子最邊邊角角的輔助單位，不管是薪酬體系還是人員晉升發(fā)展空間，完全跟外面的友商沒法比。因此從2010年之后，我們大批具有行業(yè)經(jīng)驗、具有專業(yè)IT經(jīng)驗的人員向外流失、紛紛辭職。我們想要吸引新鮮血液補充到隊伍中來，學計算機的這些大學生一聽到鋼廠一定是不來。

 

我們要怎么辦?難道我們的隊伍就這樣消失了嗎?通過成立一家獨立運營的子公司，通過混合所有制的改革，將整個數(shù)字信息化人員放到這樣一個市場化運營形式的公司，完全做到市場化，用人、定崗、定薪完全不受河鋼內(nèi)部國有企業(yè)的編制體系影響，能夠做到跟外部軟件公司達到同樣的水平。解決大家吃飯餓肚子的問題，讓大家不愿意辭職，有了這樣一個平臺可以走出去，能夠在外面更廣闊的空間，跟國際國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)、院校、科研機構進行合作，成立研發(fā)中心，承接國家課題、省級課題，為我們的IT人員打造非常適合他們的發(fā)展空間的發(fā)展平臺。

 

我的小伙伴跟我一樣，在生產(chǎn)線待過，在生產(chǎn)廠待過，現(xiàn)在出來到數(shù)字去承接外部項目的時候都像打了雞血一樣特別卷，我都要被他們卷死了。為什么?因為現(xiàn)在是在原來的輔助單位、二級單位，從來我都沒有得到過的職業(yè)認同感和事業(yè)成就感，所以他們非常非常愿意在這個平臺上發(fā)揮他們的能力。

 

在河鋼這樣大體量、豐富IT應用場景的環(huán)境下培養(yǎng)出來的IT團隊，專業(yè)能力不亞于外部的任何一家公司，這些人只趴在生產(chǎn)線上運維原來的幾十個系統(tǒng)，我們認為是能力和人員的巨大浪費，需要走出去擴展市場。去年我們的營業(yè)額內(nèi)外基本上能夠做到五五開，今年我們外部市場的營業(yè)額已經(jīng)遠遠超過內(nèi)部市場，其實這些是IT團隊做的一次轉型。作為輔助單位、內(nèi)部管理單位轉變成為河鋼集團的盈利單位，也是河鋼集團戰(zhàn)略新興板塊最重要的核心業(yè)務，這些是我認為目前為止IT團隊很成功的轉型。

 

說一說河鋼集團內(nèi)部的信息化轉型是怎么做的，IT人在這件事情上發(fā)揮了怎樣的作用。河鋼數(shù)字成立之前，我是在河鋼集團的戰(zhàn)略發(fā)展部。很多人說你不是搞IT的嗎?怎么跑去戰(zhàn)略部門了?其實IT真的應該是戰(zhàn)略部門，因為戰(zhàn)略發(fā)展部有四大職責：一是戰(zhàn)略，二是IT，三是組織機構管理，四是績效考核。大家可以想一想，為什么這四大職能都放在戰(zhàn)略部門，都由戰(zhàn)略老總直接管理?其實是很有意思的事情。戰(zhàn)略是指導我們公司未來發(fā)展的方向，IT是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具、方法、手段，組織機構為什么也放在戰(zhàn)略，不放在人力資源?所有戰(zhàn)略落地、業(yè)務改革，第一件要做的事情一定是組織機構的調(diào)整，這個權力也放在戰(zhàn)略部門，能夠想要順利執(zhí)行落地這種戰(zhàn)略，通過考核是最好使的。

 

河鋼這次數(shù)字化轉型是有一個非常重要、非常明確的時間節(jié)點，就是2018年底，我們公司整合其實也是2018年。為什么都是這個時間節(jié)點?河鋼數(shù)字的整合是這次河鋼集團整體整合的第一步，想要做整個的戰(zhàn)略轉型，想要做戰(zhàn)略重大調(diào)整，領導要做的第一件事情就是信息化的整合，我們也是領導下的第一步棋。

 

2019年4月的大會上，領導正式宣布，我們集團對子公司的管控模式要從原來的戰(zhàn)略型管控、松散型管控轉變成為經(jīng)營型管控。大家知道這意味著什么嗎?原來集團只管戰(zhàn)略發(fā)展和投資，各個生產(chǎn)制造基地的生產(chǎn)經(jīng)營都是各自管的，現(xiàn)在集團提出這樣一個要求，就是要直管，要把經(jīng)營管理權拿到集團，這樣一個重大的戰(zhàn)略決定。

 

整合信息化是2019年4月公布的，但我是2018年8月15日接到這個任務，知道了領導的戰(zhàn)略意圖，那天開始我做整個河鋼集團數(shù)字化轉型的整體規(guī)劃，我們這次巨大的戰(zhàn)略變革和IT配套的數(shù)字化轉型是從2018年8月15日開始。什么方法能夠完成領導的要求?原來的松散型管理變成真正管業(yè)務管經(jīng)營?信息化層面能夠做些什么事情?我們跟經(jīng)營相關的業(yè)務，就是從原來的各個子公司分散的形式放到集團層面上來，采購、銷售、物流、客服、財務，這些跟經(jīng)營相關的東西需要拿到集團平臺上來，跟生產(chǎn)相關的管控，三級以下的東西，我們要不要拿上來?不需要，因為這不是領導的戰(zhàn)略意圖，不是想去管一條生產(chǎn)線或者一臺軋機，那些仍然放在生產(chǎn)制造基地自己去管理，我們只要數(shù)據(jù)監(jiān)管和監(jiān)控就足夠了。

 

想清楚這個大前提以后，還有一個前提條件，就是幾十年間建立的幾千套系統(tǒng)，要把這些廢掉推翻重建嗎?其實是作為IT的角度，真的非常非常希望能夠這樣干?，F(xiàn)實告訴我，我做不成。領導不會給我那么多錢，領導也不會給我那么多時間，我也沒有那么多人，不管是誰可能都干不成這件事情，畢竟是幾十年積累下來的現(xiàn)狀，所以我只能遵從現(xiàn)在的現(xiàn)狀，把我們的架構搞得無比復雜。

 

不知道大家能不能理解這張圖，每個方塊代表的都是一個完整的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。剛才說到每個制造基地都有自己單獨成體系的五級架構工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這一層不能動，最上面的集團一層只能再加一個，搞成兩級的，集團這一層平臺實現(xiàn)各個生產(chǎn)制造基地之間的數(shù)據(jù)鏈接、業(yè)務打通，下面還要保持完整性，不能破壞五級架構。不管是財務角度、審計角度，單據(jù)和數(shù)據(jù)一定要是完整的。

 

針對IT人員自己也有一個要求，就是“以我為主，自主可控”，其實這個話很好理解，我可以有支援，可以有友商，但他們要聽我的，就是在我們能夠控制的范圍建設這件事情。

 

整個基本思想設計之后，我們一層一層地說，IT團隊在集團層面做了什么事情?我們建立起中央數(shù)字中心，搭建三個平臺：公共服務平臺，服務12萬人的公共類應用。業(yè)務服務平臺最重要，實現(xiàn)領導戰(zhàn)略意圖，業(yè)務的重新再造和整合是在業(yè)務服務平臺。業(yè)務打通、數(shù)據(jù)一致以后，數(shù)據(jù)服務平臺是對數(shù)據(jù)的使用。

 

公共服務平臺應該是最好理解，也是相對最容易做的事情。河鋼在線做的就是人力資源系統(tǒng)，2018年前，河鋼集團沒有統(tǒng)一的員工編號，組織架構也是你建你的我建我的，每個系統(tǒng)都不一樣。我們要做統(tǒng)一平臺，是不是應該有統(tǒng)一的帳號登錄?然后進行統(tǒng)一身份認證、統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一應用、統(tǒng)一流程中心，把所有的用戶體驗都集成在一個平臺上面，我的員工只登錄這一個系統(tǒng)，其它系統(tǒng)都是無感的，直接跳過去就可以。但是對IT人員來說，我們在幕后做了大量工作，這件事情復雜嗎?不復雜，但因為我們體量太龐大，所以我對下游的幾百個系統(tǒng)的對接、權限的分配、身份的識別，其實這些是IT層面的難點。

 

四大中心有11萬人登錄系統(tǒng)，月活用戶是2-3萬人左右，其實登錄的都是管理崗位的人員，原來OA有限的人員，生產(chǎn)線上的工人其實不太用這個平臺，最多就是登錄查查工資、查查考勤，但大量的管理人員每天都在這個系統(tǒng)。我們應用中心對接下游的很多業(yè)務，流程中心就是把下游相關業(yè)務應用系統(tǒng)的代辦、代閱、已辦、已閱，這些跟流程相關的東西放在一個地方，領導不用登錄任何系統(tǒng)，手機上天天可以看到，看到以后直接批閱，可以說是實現(xiàn)領導戰(zhàn)略意圖的實際平臺。

 

今天不講技術，說一說IT人在實現(xiàn)這個過程中做什么事情。作為架構師，認為這個架構非常不合理，大部分企業(yè)都不會是這種架構。上面的藍色就是集團一體化業(yè)務平臺，下屬企業(yè)就是子子公司、生產(chǎn)基地的系統(tǒng)。我們進行主數(shù)據(jù)統(tǒng)一，各大生產(chǎn)制造基地系統(tǒng)各種各樣，管理模式各種各樣，業(yè)務邏輯各種各樣。這家鋼廠說粵語，那家鋼廠說四川話或者安徽話，集團層面一看，你們在說什么?完全沒有辦法對接和整合，所以需要先進行數(shù)據(jù)材料的整合。

 

IT人不懂這些，比如產(chǎn)品編碼，IT人絕對編不出來這種東西，我們是把子公司管理編碼、管理標準的人聚集到河鋼數(shù)字，會議室大概有這個的三分之一，然后我們主持會議，你們就吵吧，聽鞍鋼的還是聽邯鋼的?集團的普通話怎么設置?我們用了半年時間，一步一步引導現(xiàn)場業(yè)務人員坐在這里，你們?nèi)f(xié)商，物理編碼大類怎么分、學術應該怎么加，最后到站信息、包裝信息，各種屬性一個一個制定，引導他們達到統(tǒng)一的標準，然后集團層面大家都說普通話。

 

我們用了半年時間把標準制定好以后，他們回到各自的廠，翻譯就有了，可以把廣東話、安徽話變成普通話，我們能夠?qū)崿F(xiàn)普通話-方言的轉變。IT人是把這些業(yè)務召集起來，引導他們，應該樹立什么標準、制定什么流程、規(guī)范什么業(yè)務，業(yè)務邏輯應該定成什么樣子，這些一定要業(yè)務牽頭，IT只是配角。最后吵了半年并在時間方案簽字，說明思想統(tǒng)一了，管理流程達成一致了，最后拿著他們簽字的事情，寫在系統(tǒng)里面。這些就是IT人要干的事情，要在一個屋子達成一致的思想，沉淀新的管控要求下的業(yè)務模式，這些其實是領導最想要的過程，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略形成規(guī)章制度、孵化成為管理平臺的過程，實現(xiàn)領導的戰(zhàn)略要求落地。

 

業(yè)務平臺是從什么時候開始呢?就是從銷售平臺開始，領導第一個整合的是IT，第二個整合的就是銷售。集團成立營銷中心，我們以此為起點，從銷售開始干，把搞銷售的人管在一個屋子，你們開始吵，吵完以后就是銷售新的業(yè)務模式、管理規(guī)章制度和邏輯。其實這個統(tǒng)一的過程是領導最想知道的，最想要的，我們業(yè)務的整合、業(yè)務的創(chuàng)新、業(yè)務的變革。

 

反過來講，業(yè)務管理部門接到領導的要求以后閉關三天，寫了幾十頁的報告給領導，但這是很虛無縹渺，沒有辦法落地的，不可能這樣把領導思想真正落地到一個執(zhí)行的流程規(guī)章制度里面?，F(xiàn)在的現(xiàn)實情況是反過來，IT驅(qū)動業(yè)務，IT要求業(yè)務，IT指導業(yè)務，告訴IT業(yè)務怎么梳理，需要決定什么，起到這樣一個推進的作用。我們一直說自己是領導的小鞭子，需要驅(qū)動業(yè)務往前走。

 

技術上其實從來不是難點，也從來不是問題，但這件事情復雜在需要面對那么多下屬企業(yè)，幾十套不同規(guī)則、不同邏輯的系統(tǒng)，上下游系統(tǒng)對接的時候是集團的信息化團隊加上各個子公司、分公司的信息化團隊一起制定對接的標準、數(shù)據(jù)傳輸?shù)臉藴?，當然也要配合業(yè)務的那套管理體系。我們最后實現(xiàn)上層平臺和下層平臺中間的翻譯層，上通下達，就是業(yè)務服務平臺真正能夠落地的做法。

 

營銷展開以后又是一個很大的架構，其實這還不是最后一層，要是把隨便哪一部分打開又是完整的架構，所以這件事情是非常復雜的。我們鋪了200多人，今年已經(jīng)到了第四年，我們依然還在干，現(xiàn)在核心還是業(yè)務要做標準流程的統(tǒng)一。

 

去年開始，我們真正開始做數(shù)據(jù)應用，前面的業(yè)務報表肯定也是幫助他們做了，但我認為那會兒的數(shù)據(jù)還是停留在業(yè)務系統(tǒng)層面，并不是真正能夠拿出做數(shù)據(jù)資源的使用。去年開始，業(yè)務整合基本完成以后，至少主流程、大方向全部上線，數(shù)據(jù)平臺開始啟動。根據(jù)不同的業(yè)務條線，吵架吵出來的部分，領導需要運營管控的部分，生產(chǎn)廠管理的部分，包括安全環(huán)保、能源管控，我們是直接在子公司拿上來的數(shù)據(jù)。其實我們做成什么系統(tǒng)，領導沒有那么關心，最重要、最有價值的就是業(yè)務和IT人員共同努力，就是在小屋子里吵了一年又一年，頭腦風暴積累下來的這套管理流程、管理方法，真正實現(xiàn)領導的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略落地。

 

其實在此過程中，也是IT和業(yè)務共同結合這樣一個特別典型的場景，每個單位寫一篇稿子在周會上批斗我，變成后來我們一起寫一個稿子給領導匯報，現(xiàn)在連會都不開了，因為思想統(tǒng)一了，不需要再開會了。

 

子公司層面，我的IT團隊在干什么呢?最重要的就是幫助我對接集團層面的東西，這是一個很大的工作量，集團不管的部分需要自主幫助生產(chǎn)廠建設，單獨的部分就是智能制造三級以下的部分，需要跟工藝專家、設備專家、電氣自動化專家一起研究生產(chǎn)線上的設備、工藝、流程環(huán)境這些卡脖子的問題，現(xiàn)在我們在每個環(huán)節(jié)擁有自主知識產(chǎn)權的工藝模型已經(jīng)有2000多個。

 

我們規(guī)劃期間就已經(jīng)介入，建設石鋼園區(qū)的運營管理中心，全流程的數(shù)字化工廠建設，這些是二級子公司的信息化團隊做的事情，也是和工藝電氣自動化相結合進行生產(chǎn)線上的各個點上的應用，工業(yè)機器人、AI、機器視覺和5G怎樣應用在現(xiàn)場，通過這些新技術解決我們生產(chǎn)線上的問題，包括數(shù)字孿生、無人車這些典型應用，都是下面二級信息化團隊做的事情。

 

回顧一下，河鋼集團IT團隊在干什么事情呢?我們從集團和子公司兩頭發(fā)力，共同打造集團的兩級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系，在此過程中又把我們的能力輸出到外部市場，并在外部更豐富的應用場景鍛煉我們的隊伍，豐富我們的產(chǎn)品線和解決方案庫，讓我們的隊伍快速發(fā)展壯大，能夠反過來更好地服務集團內(nèi)部，河鋼數(shù)字的定位是走進了一個非常快速的、良性發(fā)展的循環(huán)。

 

今天我的分享就到這里，希望給大家一點幫助和借鑒。