事實上，如果員工還沒有要求加薪，那就要付出更多的代價。工作談判平臺Riva公司首席執行Ben Cook說，“三分之二的美國工人未能就加薪與高管進行談判，這可能使其在職業生涯中損失了100萬美元。對于首席信信息官或走上企業高管之路的人來說，這個數字要高得多。人們可能會認為加薪只是每年增加了幾千美元。但是現在得到的薪酬可能應對未來的通貨膨脹，并且在加薪后將會出現復合增長。”
但問題是，員工需要做的不僅僅是詢問，還必須與高管進行談判。Cook說，“66%的美國員工未能就薪酬進行談判，但100%的雇主在員工第一次提出加薪報價時將會壓低出價。”
這是員工需要準備進行的對話。因此，員工找到高管談判薪酬時，可能會向他發出最后通牒，或者抱怨賬單，或者抱怨不公平的薪酬。這些都是新手的行為。談判是一門藝術和技能，需要大量的準備工作，但這很值得。
Cook說，“員工與高管談判決定是否加薪，這種感覺就像拔牙一樣。可能令人生畏。聽起來很不愉快。但如果談判桌上花一個小時進行溝通，可能會成功。”
談判專家為員工如何為談判加薪做好準備和處理不可避免的阻力提供了一些建議。以下就是他們提出的員工應該做的和不應該做的事項。
應該進行大量研究
這場意志之戰的第一步就是員工需要采用知識武裝自己。Datasite公司首席人力資源官Deb Lamere表示：“員工需要了解所在行業為其角色支付的薪酬。如果可能的話，從同行那里獲取一些信息，也可以上網查詢一些信息。甚至可以在招聘網站上更好地了解其所在職位的薪酬。”
但是，Mixmax公司EMA、美國和拉丁美洲地區的高級人才合伙人Margaret Buj建議，員工在評估自己的價值時，要比谷歌搜索更深入挖掘。她說，“對于那些試圖弄清楚他們的薪酬應該是多少的員工來說，得到的信息非常不準確。例如，企業點評與職位搜索的職場社區Glassdoor適合評價各家公司，但我發現其統計的薪酬并不準確。”
有一些人建議，員工可以直接向其人力資源部門詢問其職位的薪資范圍。但Buj建議，員工也要與第三方招聘人員談判。她說，“員工會與很多與其水平相當的人交談，并且可能會進行薪資調查。”
這基本上是員工為談判加薪作為準備，而要求加薪的員工需要掌握所有這些信息。Cook說，“企業的人力資源部門通常會付費訪問了包含所有市場數據的大型數據庫，而應聘者卻沒有這些信息。”他所在的公司通過提供這些信息來平衡該領域，但他發現，這種研究并不是靈丹妙藥。員工不可能看到這樣的薪酬數據。”
Cook指出，員工需要用這些信息武裝自己，但這更多的是增加籌碼，而不僅僅是研究。他說，“我們試圖與客戶合作，以??了解他們離職以及他們的雇主離職的情況。”
在當前的勞動力市場中，技術人員有很大的影響力。但了解市場只是第一步。
不應將談判視為一場戰斗
盡管談判加薪可能會很緊張，或者看起來有輸贏，但重要的是不要將這次對話視為一場戰斗。Cook說，“談判是一項技能，”特別是對于想要進入最高管理層的人。如果員工不學會為自己辯護，就不會實現自己的目的。如果不會談判，肯定不會進一步取得成功。”
如果員工因為與計劃與之共事的人的行為方式感覺像是一種對抗而猶豫不決，需要重新調整對談判的看法。這不是一場戰斗，這是解決問題的一種方式。
Cook說，“每個人都認為談判就是爭論。他們認為談判是兩個人坐在桌子的相對兩側，用強硬的眼神交流，直到其中一方屈服。這與事實相差甚遠。”
事實上，展開敵對對話是一種糟糕的談判舉動。
Buj說，“不要過于咄咄逼人，如果以這種態度對待，高管可能會根本不會同意。我看到過這種情況。我們曾看到因為高管由于太生氣而撤回出價。因此需要講道理。談判是兩個人坐在一起解決阻礙他們達成協議的問題。一個巨大的誤區是談判會損害人際關系。其實談判不是爭論，而是以盡可能互惠互利的方式滿足自己的利益。”
如果員工為自己和雇主解決這一問題。在此過程中，需要以合理有效的談判能力給他們留下深刻的印象。
應該更加靈活
Leadership Refinery公司創始人兼首席顧問Jill Hauwiller建議說，“員工要始終牢記大局，有很多因素需要談判。不要專注于像薪酬這一項。需要保持靈活性并繼續考慮大局。”
員工關注的大局是更高的職位或職業階梯，不要只關注薪酬而排斥其他目標。
Cook說，“員工在獲得薪酬方面也要靈活，以最大限度地提高整體報價。例如，如果員工為一家初創公司工作，這取決于他們的融資情況，也許其股權價格可能很低，而現金非常緊張。也許這些公司不想放棄股權，但現金充裕。員工的辦法越靈活，增加薪酬的幾率就越大。”
但不要將其目的作為某種討價還價的策略。這可能會惹惱對方。
Hauwiller說，“如果薪酬是員工想要談判的主要事項，那就先談薪酬。確定優先順序，并將其排除在外。”他表示，沒有人愿意花幾個小時談論PTO、靈活的工作和教育津貼，結果高管卻發現員工需要一份他們無法提供的高薪。
不應該拒絕回答
要求加薪可能會順利而迅速，或者員工可能會發現自己處于一場漫長的比賽中。如果被拒絕，不要沮喪，而將其視為針對其目標進行更復雜談判的開場白。
Cook解釋說，“假設員工對目前的工資不滿意，要求加薪。企業高管卻說，‘根據你的水平，我們不能再高了。’那么員工可以談判升職。也許他必須先獲得更高的職位，然后才能獲得更高的收入。
即使這不是員工的理想方案，也可以在短期和長期內協商許多其他事情。可以協商一些其他福利，比如假期、遠程工作等。員工可以通過談判獲得更好的匯報渠道，每月與上司的上司進行一次對話，或參與特定項目。”
他說，如果員工想把這次升職看作是邁向高管或晉升階梯的一步，那么需要一個明智的要求，那就是要求更快的審查周期。
他說，“員工可以說，‘我知道我現在無法實現目標。但是，能否在六個月內重新審視這一點，并制定一個明確的計劃，明確我需要做的事情，以向你表明我已經為下一步做好了準備。’”
應該提出問題
Neuro Leadership Institute公司人力資源顧問Christy Pruitt-Haynes說，“員工要盡可能多地詢問有關其所在公司如何處理薪酬的問題，他們關注內部公平嗎?還是他們更關心外部股權?員工需要了解其重點是什么，并采取相應的行動。”
在通常情況下，由于技術領域的招聘市場競爭激烈，科技公司專注于提供外部股權。這僅僅意味著這些公司根據其他公司為類似職位支付的薪酬來設定員工薪酬等級。
Pruitt-Haynes說，“如果企業專注于外部，員工需要注意像他這樣的職位在市場上的薪酬。要進行研究，并且利用一些數據進行分析。因為任何時候都可以使用數據，當員工在談判中要求獲得額外的薪酬時，它會產生更大的影響。”
Cook表示，當員工得到“不可能”或者“這是我們最后決定的薪酬!”這樣回復時，提問是可以幫助員工談判薪酬的另一種方式。Cook說：“這可能只是一種討價還價的策略。”他建議更深入地挖掘他們拒絕的原因。
他說，“深入探索，這樣就可以了解他們的限制因素。”他提出了一系列問題。“‘請幫助我理解這一點?這是什么原因?為什么會有上限?這與地理位置有關嗎?與多年的經驗有關嗎?’員工可以發現他們的潛在興趣，并設計一個符合員工和高管感興趣的套餐。”
不應該太謙虛
LaMere說，“員工要為自己做一點公關，例如做了什么工作值得加薪。不要害怕將其呈現為數據點，例如節省的成本或完成的項目成就以及你領導的項目。這很難做到，但是當列出事實時，它可以成為與高管的一次很好的對話，他們也需要把這一事實告訴他們的老板。”
Pruitt-Hayes對此表示認同。她說，“員工了解在工作描述和為其角色設定的優先事項方面的表現。特別注意那些表現優異或做一些額外工作的領域。也許員工參與其他項目或領導了一個內部團隊，或者甚至做過諸如領導員工資源小組之類的事情。即使是與其工作沒有直接關系，但能提供一些額外提升的事情也是有幫助的。”
它有助于跟蹤這些事情，所以員工不會忘記自己獲得的成功或勝利。當涉及到節省的資金、項目的規模或為企業獲得收益時，對于這些成就盡可能精確地描述是一個好主意。
應該考慮時機
有時，像選擇在一年中展示案例這樣簡單的事情，這對員工來說可能會對結果產生無法預料影響的，因此在進行研究時要考慮時機。
Pruit Haynes說：“員工需要了解企業薪資審查流程的時間表。可以向人力資源部詢問一些問題，以便了解部門何時制定預算。這樣可以提前提出問題，以便他們能夠將其考慮在內。”
這可以消除談判中的一個大障礙，并可能將一場漫長的談判過程縮短。
她解釋說，“企業一旦確定了預算，很難有額外的資金為員工加薪。但是，通過與同事討論預算流程很容易發現這一點。他們可能會認為員工有興趣了解企業的運作方式。但這項研究可以為員工提供有關如何更好地滿足其加薪請求的重要信息。”
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