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實現敏捷轉型的五個起步工作

責任編輯:cres 作者:Diana Bersohn |來源:企業網D1Net  2021-02-24 10:02:44 原創文章 企業網D1Net

新冠疫情迫使企業迅速轉向遠程工作方式,重新思考他們如何為客戶提供服務,構建新的商業模式,增強技術能力,組建多學科團隊,并以他們從未考慮過的方式擴大合作伙伴關系和聯盟關系。現在,企業需要弄清楚如何保持這種勢頭,并在不斷變化的客戶需求和持續的經濟不確定性所塑造的環境中保持其所擁有的速度和敏捷性。
 
對于許多公司而言,這一問題的核心是過時的運營模式過于龐大和過于緩慢,導致其無法對主要市場和競爭變化做出反應。根據埃森哲公司的研究,85%的高管表示,他們對自己的運營模式能否滿足不斷變化的戰略重點并不十分自信。企業需要那些能夠推動新戰略的運營模式,而這些新戰略則用于促進增長和創新。我們的研究還表明,真正敏捷性組織的長期息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)的增長率為16%,而非敏捷性組織的平均增長率為6%。
 
去年,我介紹了如何以新的方式使用技術,如何推行敏捷工作方式和轉變價值鏈來將您的組織重新設計成一家智能化企業。盡管意圖很清楚,而且公司領導者也在努力實施智能運營模式,但許多公司仍未完全實現其所期望的速度和敏捷性。在某種程度上,這是因為他們對進行敏捷轉型需要做什么存在一些誤解——最大的誤解是他們認為需要是一張白紙。是的,遺留系統和復雜性的確會使敏捷性更難以實現,但并非無法實現。即使企業并非一張白紙,他們也可以從以下五個關鍵起點著手來實現敏捷性。
 
有針對性的實驗
 
對于那些擁有更多傳統業務,而且無法立即為新的工作方式和技術提供必要支持的企業而言,控制實驗是一個不錯的選擇。首先進行證明;然后再擴大規模。尋找方法來“破解”整個組織,使用數據進行試驗,并不斷使組織進行改進。
 
重新思考某一職能部門或交叉性工作
 
專注于某一運轉不理想的工作領域,并努力重新思考該業務的特定方面,例如財務或客戶服務等職能或銷售和運營計劃等交叉性工作。更深入地研究業務的某一方面可讓您了解一些具體問題——這可能是由于“工作重心放錯了位置”所導致,或只是該職能部門過于龐大、緩慢和復雜。
 
求助于某一生態系統
 
競爭力不僅來自內部,也來自外部(合作伙伴、供應商和周邊企業)。如果您的公司缺乏以新的方式進行工作的領導能力、技能和技術,則可以求助于某一生態系統中的合作伙伴來快速建立必要的后備力量。這是一個很好的起步,最終您可能會決定將這些能力帶回公司內部。
 
收購或租借
 
除了利用生態系統之外,企業還應該尋找機會購買一些新的能力,并將其注入核心業務中。這對于擁有豐富整合經驗的公司而言尤其有效。例如,在消費性包裝品行業中,許多公司正在收購直接面向消費者的業務,以滿足新的消費者需求,而不是從頭開始建立該項業務。
 
考慮建立一個新的業務部門
 
在現有業務的基礎上建立一個新部門,從頭開始應用智能運營模式的特點。您可以在開發某一新的數字產品、常規產品或服務時,或者在當前組織機構無法快速實現智能運營模式情況下,進行這一操作。最終,該部門可以成為現有客戶群的模式,然后更多的傳統企業可以轉向這一新的模式。例如,為了使用新技術改善客戶體驗,一家娛樂公司設立了一個單獨的數字業務,其中包括一系列專門用于此節目的不同范圍。每個范圍都是圍繞特定的產品或客戶體驗進行設計的。對于這一新的數字業務,該公司在不到六個月的時間內就實現了其預定的三年被消費者所接受的業績目標。
 
無論未來如何發展,敏捷性對于所有組織機構都至關重要。在新的技術方法和負責任的領導層的推動下,企業擁有一個絕佳的機會來塑造一種大膽的業務轉型思維模式。現在是時候來設計您的組織機構并將敏捷性融入到整個組織中,而這樣做的組織將能夠更好地響應不斷增長的需求,并適應不斷變化的市場。
 
版權聲明:本文為企業網D1Net編譯,轉載需注明出處為:企業網D1Net,如果不注明出處,企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。

關鍵字:CIO敏捷轉型

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新冠疫情迫使企業迅速轉向遠程工作方式,重新思考他們如何為客戶提供服務,構建新的商業模式,增強技術能力,組建多學科團隊,并以他們從未考慮過的方式擴大合作伙伴關系和聯盟關系。現在,企業需要弄清楚如何保持這種勢頭,并在不斷變化的客戶需求和持續的經濟不確定性所塑造的環境中保持其所擁有的速度和敏捷性。
 
對于許多公司而言,這一問題的核心是過時的運營模式過于龐大和過于緩慢,導致其無法對主要市場和競爭變化做出反應。根據埃森哲公司的研究,85%的高管表示,他們對自己的運營模式能否滿足不斷變化的戰略重點并不十分自信。企業需要那些能夠推動新戰略的運營模式,而這些新戰略則用于促進增長和創新。我們的研究還表明,真正敏捷性組織的長期息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)的增長率為16%,而非敏捷性組織的平均增長率為6%。
 
去年,我介紹了如何以新的方式使用技術,如何推行敏捷工作方式和轉變價值鏈來將您的組織重新設計成一家智能化企業。盡管意圖很清楚,而且公司領導者也在努力實施智能運營模式,但許多公司仍未完全實現其所期望的速度和敏捷性。在某種程度上,這是因為他們對進行敏捷轉型需要做什么存在一些誤解——最大的誤解是他們認為需要是一張白紙。是的,遺留系統和復雜性的確會使敏捷性更難以實現,但并非無法實現。即使企業并非一張白紙,他們也可以從以下五個關鍵起點著手來實現敏捷性。
 
有針對性的實驗
 
對于那些擁有更多傳統業務,而且無法立即為新的工作方式和技術提供必要支持的企業而言,控制實驗是一個不錯的選擇。首先進行證明;然后再擴大規模。尋找方法來“破解”整個組織,使用數據進行試驗,并不斷使組織進行改進。
 
重新思考某一職能部門或交叉性工作
 
專注于某一運轉不理想的工作領域,并努力重新思考該業務的特定方面,例如財務或客戶服務等職能或銷售和運營計劃等交叉性工作。更深入地研究業務的某一方面可讓您了解一些具體問題——這可能是由于“工作重心放錯了位置”所導致,或只是該職能部門過于龐大、緩慢和復雜。
 
求助于某一生態系統
 
競爭力不僅來自內部,也來自外部(合作伙伴、供應商和周邊企業)。如果您的公司缺乏以新的方式進行工作的領導能力、技能和技術,則可以求助于某一生態系統中的合作伙伴來快速建立必要的后備力量。這是一個很好的起步,最終您可能會決定將這些能力帶回公司內部。
 
收購或租借
 
除了利用生態系統之外,企業還應該尋找機會購買一些新的能力,并將其注入核心業務中。這對于擁有豐富整合經驗的公司而言尤其有效。例如,在消費性包裝品行業中,許多公司正在收購直接面向消費者的業務,以滿足新的消費者需求,而不是從頭開始建立該項業務。
 
考慮建立一個新的業務部門
 
在現有業務的基礎上建立一個新部門,從頭開始應用智能運營模式的特點。您可以在開發某一新的數字產品、常規產品或服務時,或者在當前組織機構無法快速實現智能運營模式情況下,進行這一操作。最終,該部門可以成為現有客戶群的模式,然后更多的傳統企業可以轉向這一新的模式。例如,為了使用新技術改善客戶體驗,一家娛樂公司設立了一個單獨的數字業務,其中包括一系列專門用于此節目的不同范圍。每個范圍都是圍繞特定的產品或客戶體驗進行設計的。對于這一新的數字業務,該公司在不到六個月的時間內就實現了其預定的三年被消費者所接受的業績目標。
 
無論未來如何發展,敏捷性對于所有組織機構都至關重要。在新的技術方法和負責任的領導層的推動下,企業擁有一個絕佳的機會來塑造一種大膽的業務轉型思維模式。現在是時候來設計您的組織機構并將敏捷性融入到整個組織中,而這樣做的組織將能夠更好地響應不斷增長的需求,并適應不斷變化的市場。
 
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