我正在和作為高級副總裁兼商業信息官的Dave Castellani談話，他負責管理價值250億美元的紐約人壽保險公司的IT部門，我們還討論了影子IT。當Dave認為首席信息官會更好地“釋放影子IT”的潛力而不是試圖遏制它時，我要求他講述更多細節。我們的談話很快就成了關于IT運營模式全面改革的討論。

 

 

目前，影子IT是在IT組織之外發生的涉及編碼，工具或設備的購買，或核心基礎設施的建立的任何活動。如果這些活動對整個企業的可擴展性、可重復性和可用性有影響，那么它們就是影子IT。這種形式的影子IT需要得到控制和抑制。

 

 

首席信息官需要釋放所有其它形式的影子IT的潛能，也就是讓業務職能擁有更多的技術資源，并對其擁有的技術負責。大多數企業的人都說：“我要更快地把事情做完，以滿足市場的需求。我等不及IT的響應”。在這個新的商業環境中，管理技術專業人員的匯報關系應該得到變革，技術資源應該扎根于業務上，而不是集中在IT組織中。這一變革將使每個人都能更快地行動。

 

但是，理解強大的體系結構和標準是非常重要的。如果你要把控制權交給業務，你必須建立標準和強有力的治理?？蓴U展性、互操作性和可重復性是不可讓渡的。

 

想想看。有多少人對技術組織提供的服務水平感到滿意的?這其中大部分人感到不滿意，因為技術資源與技術需求截然不同。我們要把流程改進專家和技術更好地掛鉤，就是要打破技術組織的統一，促進業務的發展。

 

 

我就在談論。有了雙模式，你就有了作為一系列核心功能的核心基礎架構(數據中心、電信、網絡、體系結構和安全性中的服務器)。管理這些功能的小組的工作是使技術變得盡可能便宜，并具有最高的可用性。計算成本每年都在下降。小組需要好好利用這些降低了的成本。將它視作是輔以高度安全性的核心技術服務。

 

所有的業務技術資源都在業務中，包括設計、要求和標準。這就是大規模的敏捷開發。你有一群設計新流程或產品的人，這個團隊在技術人員的幫助下，進行一系列永遠不會結束的sprint。參與或退出Scrum的IT人員、產品人員和業務流程負責人始終以無休止的周期滿足業務需求。

 

大多數組織談論敏捷時總是夸夸其談，但是他們沒有大規模執行敏捷的組織性和規范性。當你的敏捷達到規模，且沒有項目經理或交付日期——只是以越來越快的速度為業務提供更多服務。版本周期的刷新不過是幾天的事情，并且永不間斷。但是傳統的組織沒有按照這種方式組織起來。臉書大規模執行敏捷。難怪他們能夠如此迅速地將新產品推向市場。

 

 

人們受困于傳統的組織結構圖和運營模式中。他們太在意自己管理的預算的多少，管理的人員的多寡。“Dave有10億美元的預算和1000人的組織，所以Dave肯定有一票大買賣。”但是，這筆預算中的3億美元是用于核心計算，其余的則用于商業技術。我應該擁有這筆預算還是這些人，還是應該開始思考如何管理這些資產?

 

當企業帶著技術需求來求助我時，我會問他們：“你有多少錢來做這個項目?這是你的錢。告訴我你將如何資助這個需求。在IT方面，我們會為此提供大量的資源。我們會很有效率，但是你需要決定投資的金額以及進展的速度。”

 

“我們真正在談論的東西正是一場勞動力轉型。”

 

我們真正在談論的是勞動力轉型。一個組織將擁有核心的計算、體系結構和安全性，并且一切將在業務中分配。如果2017年我有2000人為我工作，到2020年我可能有300人直接為我工作。

 

開源是我們將技術資源嵌入業務的主要催化劑，因為現在的應用程序比以往更容易協同工作。還記得英特爾/微軟雙寡頭嗎?這兩家公司曾控制著從操作系統到桌面的一切時，那時沒有人知道一切是怎么運作的。但是，像Salesforce這樣的SaaS公司正在使用開源技術來創建一個全新的合作伙伴生態系統?，F在我們有一個更加靈活的環境，可以讓業務職能來控制自己的技術。

 

 

IT專注于核心計算、安全性和架構標準。例如，IT組織對公司負有殺死代碼(譯注：kill code，即棄用一部分代碼)的義務。IT應該盡可能地減少應用程序，因為額外的應用程序是廢料。他們放慢了事物的速度，花費更多的錢，并降低互操作性。如果你不是以每年10%的比重減少代碼，你將會遇到麻煩。如果你我今天創辦了一家公司，我們就不能產生任何影響力。由于情況并非如此，我們需要不斷修剪代碼，以創造靈活性和速度。

 

版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。