呼叫中心的運營管理是指通過對呼叫中心運營過程的計劃、組織、實施和控制，來達成整體目標的方法和措施集成。那么，呼叫中心運營管理所要達成的整體目標又是什么呢?簡單來講，對于自建型呼叫中心來講，其整體目標就是—在合理控制成本的基礎上，確保整體服務品質;而對于外包型呼叫中心，其整體目標則是 —確保目標利潤/目標收入完成率，而要保證目標利潤/目標收入的完成率，一方面要做好“開源”的工作，即盡可能的擴大營收，另一方面也須做好“節流”的工作，即合理的控制成本。

從上述內容不難看出，成本控制無論是對于自建型呼叫中心，還是億倫公司這樣的外包型呼叫中心都是非常重要的，是在日常運營管理過程中所要時刻秉承的運營原則，是貫穿運營管理始末的操作主線。本文將對呼叫中心的成本控制方法進行詳細的分析闡述。

一、成本項目

要實現對呼叫中心成本的合理控制，首先要明確成本的構成項目(成本大項及成本細項)，以及一次性投入成本的分攤機制，只有如此方能全面準確的進行成本總額的核算。

(一)、成本大項

(二)、成本細項

1. 人力成本

注：

Ø 還包括人員招聘及培訓成本。

2. 場地成本

注：

Ø 如是單租場地自行建設，房租=租賃平米數X月租賃單價，場地成本=房租+家具每月分攤成本+月物業成本+月水電成本。

Ø 如是租賃綜合座席(包括硬件、軟件及配套設施費用)，場地成本=租賃座席數量X月租賃單價，家具、物業、水電不再另行核算。

Ø 如是購買場地，則須明確分攤機制，將一次性投入成本分攤至每月。

Ø 除租賃綜合座席，家具成本建議采用加速折舊法。

3. IT成本

注：

Ø 還包括使用語音線路每月產生的通話成本。

Ø 如是租賃綜合座席(包括硬件、軟件及配套設施費用)，除每月產生的話費成本外,IT成本包含在座席租賃成本中。

Ø 如是自行采購建設，則須明確分攤機制，將一次性投入成本分攤至每月。

4. 公司管理分攤

注：

Ø 分攤比例各公司有不同規定，數據可由財務部門取得。

5. 其它成本

是指不包含在上述成本項目中的成本，比如：辦公用品、文體用品等成本。

二、 成本核算

(一)、報成本預算

1. 前提條件—已知或可預測業務量。

2. 核算原理及方法

Ø 計算一線人員配比數量

一線人員配比數量=未來某月份的業務量/人均每小時處理量/月度排班工時(166.64)/平均出勤率，其中：人均每小時處理量=3600S/AHTX工作飽和度(即工時利用率)。

Ø 計算管理人員配比數量

Ø 核算人力成本

根據已確定的各崗位人員配比數據，結合公司薪酬結構及薪酬標準，按照人力成本明細項目，全面核算人力成本。

Ø 核算場地成本

根據前文所述場地成本項目及補充說明，結合公司實際情況及計算出的人員配比數量，全面核算場地成本。

Ø 核算IT成本

根據前文所述IT成本項目及補充說明，結合公司實際情況及計算出的人員配比數量，全面核算IT成本。

Ø 核算公司管理分攤成本

根據前文所述公司管理分攤成本項目及補充說明，結合公司實際情況，全面核算公司管理分攤成本。

Ø 核算其它成本

根據前文所述其它成本項目及補充說明，結合公司實際情況及計算出的人員配比數量，全面核算其它成本。

Ø 核算成本總額

加總各分項成本金額，核算出成本總額。

(二)、給成本預算

1. 前提條件—公司直接下撥成本預算

2. 核算原理及方法

Ø 計算一線人員綜合成本

結合呼叫中心歷史數據或同行業呼叫中心平均數據,計算/取得一線人員月度綜合成本。

Ø 計算一線人員配比數量

一線人員配比數量=月成本總額/一線人員月度綜合成本

Ø 計算可承載的業務總量

月度可承載業務總量=一線人員配比數量X人均每小時處理量X月度排班工時(166.64)X平均出勤率

Ø 計算可達成的整體KPI

根據計算出的一線人員配比數量，結合歷史數據，計算可達成的整體KPI指標。

三、成本控制

在根據成本大項及成本細項，按照成本核算原理精確計算出月度成本總額后，要實現對于成本目標在日常運營管理中的控制，則必須反向計算出成本臨界點，并將成本臨界點細化至每周、每天，以此成本臨界點作為日常成本控制的原則和底線。一旦日常運營中實際發生數據逼近成本臨界點數據，則要求運營管理者必須及時采取必要的調整措施，否則將無法達成成本控制的整體目標。

成本臨界點的計算，需要區分自建型呼叫中心和外包型呼叫中心：

(一)、自建型呼叫中心

無論是根據已知或可預測的業務量精確計算成本總額，還是不考慮業務量、公司直接下撥成本預算，其成本臨界點的計算和控制原則是相同的，那就是：

1. 一線人員配比數量

一線人員配比數量作為成本臨界點之一，則要求日常運營中實際的一線人員數量不可超出此標準，一旦超出此標準，成本總額也將超出預算金額。

2. 可承載的業務總量

可承載的業務總量須細化至每周、每天，如日常運營實際數據超出此成本臨界點數據，如為確保整體KPI而增加人力，則成本總額將超出預算金額;如不增加人力，則整體KPI無法達成。

(二)、外包型呼叫中心

按照全業務外包(系統、場地、運營、人員)收入結算常用模式，根據已核算出的成本總額反向計算成本臨界點。

Ø 計件模式成本臨界點

Ø 座席/人員數量模式成本臨界點

計算原理同計件模式。

四、成本單價

成本單價是外包型呼叫中心對外商務報價的重要依據，因而需要精確核算。根據全業務外包(系統、場地、運營、人員)收入結算常用模式，分別核算工作量成本單價和一線綜合成本單價。

(一)、已知或可預測業務量

1. 取得AHT

Ø 根據甲方歷史參考數據,取得AHT數據。

Ø 分不同時間段撥測，取得AHT數據。

Ø 根據甲方業務特性及要求，模擬受理處理過程，取得AHT數據。

2. 計算人均每小時處理量

計算方法請見本文第二部分。

3. 計算一線人員配比數量

計算方法請見本文第二部分。

4. 根據一線人員配比數量計算月度成本總額

計算方法請見本文第二部分。

5. 計算成本單價

工作量成本單價=月度成本總額/月度業務處理總量

一線綜合成本單價=月度成本總額/一線人員配比數量

(二)、未知業務量

1. 取得AHT

Ø 根據甲方歷史參考數據,取得AHT數據。

Ø 分不同時間段撥測，取得AHT數據。

Ø 根據甲方業務特性及要求，模擬受理處理過程，取得AHT數據。

2. 計算人均每小時處理量

計算方法請見本文第二部分。

3. 計算人均月處理量

人均月處理總量=人均每小時處理量X月人均排班工時(國家法定166.64)X平均出勤率

4. 取得一線歷史成本單價

結合呼叫中心歷史數據或同行業呼叫中心平均數據,計算/取得一線人員月度綜合成本。

5. 計算成本單價

工作量成本單價=一線人員月度綜合成本/人均月處理總量

本文中所闡述的內容，均是筆者從日常工作實踐中所提煉總結出的內容，可能會有一定的片面性和局限性，僅為拋磚引玉之個人觀點。但是，通過本文的分析，可充分說明成本控制及成本意識，在呼叫中心的運營管理中占有相當重要的地位和比重。因而，作為億倫呼叫中心的運營管理者，全面掌握成本核算和成本控制的原理及方法，同時兼具一定的財務學和統計學知識作為理論支撐，是非常有必要的。只有如此，方能更好地突顯管理者作為“掌舵者”的角色定位，更好地帶領呼叫中心團隊在暨定的“航道”上行駛，從而最終確保整體運營目標的有效達成。