信息技術和移動互聯網的發展帶來了服務智能化的發展，傳統服務型呼叫中心(如移動10086客服、淘寶客服、政府12345等)由于服務內容相對簡單、業務流程短，客服工作正逐步交由自助渠道、智能機器人處理，人工服務占比正在逐步降低;與傳統呼叫中心偏重于服務的特征相比，技術支撐型呼叫中心(如戴爾、聯想、運營商寬帶服務、蘋果技術支持等)由于其服務內容的復雜性，人工服務占比仍然較大。

一、技術支撐型呼叫中心概念

技術支撐型呼叫中心Technical Support Center(TSC)是以公司產品為依托來解決客戶在產品使用過程中的技術問題，客戶體驗的感知在問題解決率、專業度、產品知識和責任心上的權重比較高，對于員工的專業能力有較高要求，而且對于后臺管理中的知識沉淀與協作流程要求較高。以筆者所在的寬帶在線服務中心為例，其作為技術支撐型呼叫中心有如下特點：

1、故障話務占比高：產品使用投訴、故障類話務占比50%以上，客戶常帶著不滿情緒來電，對服務要求高，對客服人員形成較大工作壓力。

2、遠程服務難度大：產品使用類問題復雜多變，客戶理解費力度大，客服代表遠程與客戶溝通的效率較低，通話時長(AHT)往往是普通話務的2倍。

3、技術沉淀周期長：由于涉及較多產品使用、故障處理等問題，其業務復雜，客服人員需要較長周期進行技術知識沉淀(較普通客服人員要長3-6個月)。

4、以人工服務為主：由于業務復雜、智能化手段有限，目前技術支撐型呼叫中心的服務提供有70%以上以人工服務為主，對客服人員的解決能力要求高。

二、技術支撐型呼叫中心人員提升舉措

傳統服務型呼叫中心以業務咨詢、辦理等需求為主，需求相對簡單、流程短，在運營中更注重客服人員的服務態度。技術支撐型呼叫中心的客戶需求以產品使用/故障投訴等問題為主，問題是否解決是影響客戶滿意度的首要因素，在運營中更注重人員的解決能力。由于呼叫中心一般屬企業的成本中心，在薪酬競爭力有限的情況下較難吸引到同時兼備良好技術能力及溝通表達能力的人員，因此在實際運營中客服人員的解決能力提升往往是一家技術支撐型呼叫中心在運營管理上的重點及難點。下文將側重于從人員解決能力提升角度出發，淺談人員招選、培訓、成長方面的運營探索。

(一)人員招選：解決為先、結構優化

呼叫中心由于其工作特點(要輪班、長時間電話溝通等)導致人員流動性高，需持續招聘以補充生產資源。筆者所在的運營商寬帶在線服務中心主要從技術客服人員的能力模型構建及人員結構優化方面進行了探索。

1、能力模型構建

對比傳統服務型呼叫中心，技術支撐型呼叫中心由于業務復雜、流程長，在招選過程中更加重視人員解決能力的篩選。通過業界通用的“勝任力模型”，我們構建了技術支撐型客服人員的關鍵能力模型，得到如下能力對比圖及考察表(以寬帶技術客服人員為例)(如圖1、表1)。

對比普通客服人員，技術客服人員需要加強對問題解決能力的考察，包括需求理解、投訴處理能力、故障排查能力等，考察權重占比35%以上，以保證招聘進來的客服人員具備一定的基礎技術知識及解決能力，便于后續人員的培養。

2、人員結構優化

從組織行為角度來看，合理的人員結構有利于組織的整體效能產出。在運營過程中我們也總結出以下的人力結構配比經驗：

(1)男女比例如何組合?

心理學研究表明男女大腦兩半球偏側性功能專門化在發展速度和水平上有著性別差異，女性在左腦半球偏側性功能專門化優于男性，因而在語言表達、短時記憶方面優于男性;而男性則相反，大腦的右半球比較發達，所以在空間知覺，分析、綜合能力以及實驗的觀察、推理方面優于女性。

在筆者所在的運營商寬帶服務中心的運營中與上述研究相對應的是男性的故障解決能力較女性要高4-6PP，滿意度要低1-2PP，與此同時男性在守規矩、服從性方面較女性要差，且男性對職業發展的高期望也導致了穩定性差，占比過高不利于人員管理。結合相關的性別吸引理論，合理的男女結構有利于整體產能的提升。筆者所在呼叫中心經歷了男女比例在65—39%之間的波動，相關數據和管理實踐表明，男生占比在45—50%之間是較理想的配比。

(2)學歷是否越高越好?

技術型呼叫中心客服代表是否學歷越高越好?筆者對Concentrix、聯想、電訊盈科、蘋果客服等多家呼叫中心調研，初步結論如下：to B類(面對企業客戶)產品復雜程度要求更高，一般以本科類學歷為主;to C類(面對個人客戶)產品具備普適性，以大專類學歷為主將有利于成本與服務質量的平衡。

以筆者所在的寬帶呼叫中心為例，大專人員VS本科人員：績效水平略高3%、流失率低10%以上，初始薪酬水平低10%。經過分析，大專群體的期望值更低，對此類偏重復操作的工作更愿意投入，故招聘應以大專為主;同時不容忽視的是少數適應后的本科人員業績效突出，具備較強的總結能力和可塑性，考慮到管理人才、專業人才儲備等因素，仍應保持一定比例的本科學歷人員。大專比例經歷了50—80%的多輪調整，從相關數據結果來看，70—75%的大專學歷人員占比是較理想的結構。

(3)專業背景是否必要?

專業背景指的是應聘者過往教育、從業中是否包括所需要的技術背景。一般觀念認為專業背景越偏技術化則崗位適配度越高，故往往會認為該類型呼叫中心應該大部分以專業背景接近人員為主。筆者結合實際經驗提出不同的見解(下文中討論的普通客服是指專業背景不相近但個性較開朗、對客服工作較有熱情的人員)：

從解決能力來看：專業背景人員的產品故障解決能力較強，在初始階段其解決率較普通客服人員高4PP以上;隨著時間推移，兩類群體相互滲透，半年后差距縮小至2PP以內，一年后差距小于1PP。

從客戶滿意度來看：普通客服更擅長與客戶溝通，客戶滿意度自此至終處于領先位置，特別是非常滿意度+2.5%，且普通客服能夠帶動技術客服人員的服務意識提升。

從人員穩定性來看：專業背景相近人員的擇業更寬廣，人員穩定性相對更差，流失率約高出8PP每年，不利于專業能力的沉淀，管理成本更高。

從管理成本、滿意度、解決能力等角度綜合分析，筆者認為兩群體的相互滲透更利于整體服務水平的提升，在經歷技術背景客服人員占比80—40%之間的波動后，我們認為50—55%是較優的比例。

綜上所述：合理的人力結構源于實踐中的不斷嘗試，經過多輪探索，筆者認為技術支撐型呼叫中心在優先考慮解決能力且兼顧考慮服務態度、工作效能、團隊穩定的情況下較優的人員結構如表2所示。

(二)新人培訓：知行合一、實操為主

技術支撐型呼叫中心招聘的新員工當中具備經驗且能快速上崗的人員往往占比極低，員工需經過業務技術知識、溝通表達技巧等培訓后才能正式上崗。在人員培訓的實踐中，明代思想家、軍事家王陽明提出“知行合一，以知促行、以行促知”，將認識與運用結合才能更好地掌握知識。

結合以上觀點，在新員工的技能培訓過程中綜合應用業務講授、服務案例、模擬演練、實操訓練等以實踐為主的培訓方式將能更容易將培訓過程中學到的新技能和行為轉移到實際工作中，使培訓環境與實際工作環境更接近，而且提供充分的練習機會也有利于提升培訓成效。筆者所在的呼叫中心做了以下嘗試：

1、“課堂學習+上門裝維實踐”結合模式

培訓形式由原來的業務培訓為主調整至以實踐培訓為主，將實踐培訓的時長占比提升至35%以上，優化內容主要包括：設置仿真培訓場景，配置寬帶網絡實物設備并模擬客戶的服務需求，如寬帶上網慢、寬帶無法上網(包括691、678等錯誤代碼)等常見服務問題，讓新員工模擬操作處理，提升員工對客戶需求把握及解決能力;跟寬帶裝維人員上門實踐，學習寬帶網絡布線、安裝、故障處理等內容，提升實戰能力(如圖2)。

2、“培訓五步曲”強化流程設計及效果驗證

筆記所在呼叫中心嘗試如下培訓五步曲，通過疏理典型工作任務、逐一設計培訓場景、以結構化形式輔導、利用碎片化時間學習、使用柯氏四級評估法檢驗效果等方式進行培訓，實踐證明對加快新進技術人員培養有良好效果(如圖3)。

5STEP1：以“學習成長路徑圖”為基礎梳理并形成六大“典型工作任務”，再針對典型工作任務(投訴處理、排障等)逐一設計培訓場景。

STEP2：以SOJT(結構化在崗輔導)為指導，確保培訓、輔導操作標準化，形成針對性、系統性、規范性、有效性的輔導，提升培訓轉化率。

STEP3：O2O模式打通學習關，線上線下培訓結合，讓員工通過視頻微課、H5等頁面自行學習，有效利用碎片時間。

STEP4：游戲化培養，提升培養過程的趣味性，在培訓中效仿游戲競技方式(如設置闖關、對決、挑戰等競賽)，提高員工對學習的樂趣和參與度。

STEP5：以柯氏四級評價為抓手，強化學習效果檢驗，不單只關注培訓課程滿意度，在實踐中要強化柯氏二、四級的考評，保證培訓成效(柯氏四級評估包括反應評估、學習評估、行為評估、成果評估)。

實踐成效：筆者所在的寬帶在線服務中心成立初期，新員工(入職2個月內)認證通過率只有50%左右，在線解決能力指標對標成熟員工的水平只有70%;經過以上的培訓模式優改試點，新員工的認證通過率提升至80%、在線解決能力指標對標成熟員工的水平上升至90%，加快了新員工的成長速度。

(三)員工培養：以賽代練、極客認證

技術支撐型呼叫中心由于服務內容的復雜性，客服人員的技術知識沉淀周期長(較普通客服長3-6個月)，除了崗前培訓外在上崗后仍需不斷地沉淀業務及技術知識水平才能更好地提升解決能力。

隨著時間推移，呼叫中心人力資源結構呈逐步年輕化的特點，筆者所在的寬帶在線服務中心90后新生代員工的占比已經達到85%以上，由于生活條件及環境的變化，90后員工有著更加鮮明的性格，他們更關注自我體驗(參與感)，反對權威專制、喜歡嘗試與創新、性格獨立且個性(如圖4)。

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基于以上特點，傳統的教—授、單向傳遞的人員技術培養方式對新生代員工收效甚微、員工成長慢、解決能力弱。經過運營探索，結合新生代員工的特點及解決能力提升需求，我們通過以賽代練、游戲比拼、脫產攻關、極客認證等方式加快人員業務知識的沉淀及能力培養。

1、以賽代練，吸引關注：將競賽意識融入日常業務學習過程中，每次學習完成后均安排對應的小測、競賽等，以大量的測試提升員工對業務知識的鞏固度;其中部分業務不安排講授，只安排自學及競賽，通過競賽促進員工自學。

2、游戲模式，提升參與：投員工所好，了解員工愛玩的游戲模式，聚焦解決能力提升，實施了“LOL英雄聯盟之解決為王”技能培養競賽項目，借鑒《英雄聯盟》游戲模式開展“英雄升級(培訓)”、“英雄對決(競賽)”、“英雄勝點(獎勵)”等內容。

3、脫產攻關，促使創新：90后員工對新鮮事物感興趣，愛搗鼓及折騰，利用此特點組建3—5人的虛擬項目小組，設置具有挑戰性的工作任務，每月給予一定時間脫產攻關，給予優秀人員更多鍛煉和提升的機會，在一定程度上改變工作重復枯燥的狀態。

4、極客認證，塑造標桿：新生代員工更多是崇拜自己職場身邊看得見、摸得著的職場強人，結合此特點，我們建立了“極客”認證培養體系，通過業績評估、業務考核、現場競技等方式對人員的專項技能進行分級認證，樹立“職場強人”形象(極客，美國俚語“geek”音譯，形容對計算機和網絡技術有狂熱興趣并鉆研的人，Geek不一定是電腦高手，但對電腦有莫大的偏愛，喜歡把一切新鮮事物弄來鼓搗)。極客認證及培養體系主要內容如下：

(1)技能要求：采取“初級→中級→高級”的逐級培養和認證形式并將認證結果與職業發展、激勵資源、退出機制配套對接，培養“業務精通、排障一流、服營兼備、樂于分享”的專業技術人才(如表3)。

(2)認證方式：根據寬進嚴出的思路來明確每個階段的認證標準，設定每個階段關鍵考核點(形式因考核點的不同而不同)，加大考核力度和效度，篩選出三類梯隊人才(如圖5)。

初級極客：業務培訓+業務考核+上機考核

中級極客：工作業績+業務題海考核+實操模擬

高級極客：工作業績+一站到底擂臺賽(含知識問答、視頻分析、業務實操)

實踐成效：筆者所在的寬帶在線服務中心成立初期，人員的寬帶故障在線解決能力低于行業水平15%以上，在通過以賽代練、游戲模式、脫產攻關、極客認證等方面的運營嘗試后，技術客服人員解決能力在三個月內提升至行業平均水平，六個月后超過行業平均水平5%。

三、技術支撐型呼叫中心未來服務趨勢

隨著移動互聯網的普及，簡單的咨詢、查詢、辦理等服務已更多地遷移到電子渠道上處理(包括企業服務APP、微信公眾號/服務號、WAP/WEB營業廳等)，解決效率高且運營成本低。技術支撐型呼叫中心雖然以處理復雜問題為主，但復雜問題仍然有共性、有流程，隨著復雜問題的服務流程標準化加上人工成本增高等因素促進，必然會往互聯網渠道智能化處理發展，例如在寬帶服務方面，互聯網渠道逐步具備了寬帶故障問題主動告知、故障自動診斷及派單、熱線IVR批量故障智能攔截等功能，減少人工服務需求，更好促進呼叫中心的高效低成本運營。