呼叫中心建設風險評價的方法較多，企業可根據企業運營特點及業務模式選擇適合方便可行的方法。縱觀國內呼叫中心建設歷程，業務量與呼叫中心規模的匹配程度、成本估算的準確性及呼叫中心運營中的經驗缺乏是影響程度較高且最易發生的風險。

業務量與呼叫中心規模匹配程度風險的預防

預防該種風險最有效的方法是利用數據來做決策支撐。管理體系健全的企業對成熟業務的市場和規模都有很好的數據沉淀，這些數據將會對呼叫中心的建設起到強有力的支撐。由于通過呼叫中心開展業務需要制定較為規范化的業務流程，相對于傳統方式其業務成果易于統計，并且每天數據積累和消耗量都能達到較高的量級，因此，通過在已有數據基礎上預測的未來業務的偏差較小，對未來業務的規劃有著很好的指導作用。然而，國內多數企業的管理體系仍處于完善過程中，即使是體系健全的企業在決策時多數采用頭腦風暴法，基于數據的決策較少。因此，企業在運營過程中對數據的重視度很低，故而真實有效的數據積累也較少。如果基于現有數據進行業務預測，可能導致較大偏差，特別是一些新業務，數據的積累幾乎為零，因此，解決該問題的第一步應該先進行有效的數據積累，即可以進行業務測試。商業中的業務測試類似于IPO中的路演，是對即將開展業務的一個演練。將業務短期外包是業務測試最有效的方法之一。

長久以來，眾多企業將業務外包的出發點局限于成本的節約，他們忽視了外包另一個顯著的優勢那就是規避風險。特別是對于那些利用呼叫中心開拓新渠道的企業，冒然投資上千萬開展新渠道的風險巨大。若市場前景不明朗將導致投資失敗，更為嚴重的是呼叫中心每年的運營費用也將是一筆很大的投入，因此，企業可以選擇將新業務外包，經過一段時間的調查和數據積累，再對自建呼叫中心進行可行性分析，最后做出理性決策。這種運作方式，對于短期項目而言節約了成本，避免了錯誤性投資;對于長期項目而言在風險防范的基礎上增加了呼叫中心的運營經驗。

成本估算偏差風險的預防

目前，在業內對呼叫中心建設成本的估算有多種觀點，從幾十萬到上百萬的價格差異令人費解。投資成本是投資決策中必須考慮的一個因素，幾十倍的價格差距成為決策的一個結石。之所以成本會有如此之大的差距在于各觀點核算的標準并不一致，而較為科學且易于執行的成本核算標準為總體擁有成本。

總體擁有成本(TCO)，即一次性成本與多發性費用之和在整個項目生命周期中的平均值，它的計算公式為：TCO=(一次性成本+多發性成本)/覆蓋項目的整個生命周期。針對呼叫中心行業，TCO主要包括前期投入與后期運營費用，其中前期投入包括職場建設、系統建設和支持性成本，支持性成本需考慮的因素主要包括：(1)職場地點的距離造成的差旅交通費用;(2)人員招聘培訓費用;(3)項目執行力度不足造成的變更費用等等。后期運營費用包括固定成本(費用) 部分和可變/半可變成本(費用)部分。通常業內對前期投入與后期運營費用有一個3：7的概念。上述內容構成呼叫中心建設的成本要素，具體來看，這些要素與建設規模(通常所說的坐席數量)、建設目標(成本中心還是利潤中心)和運作方式(業務流程從導入到穩定的時間周期)等密切相關。

TCO要素分析方法全面地衡量了建設呼叫中心所需考慮的要素，在此基礎上進行的成本估算能較為真實地反應實際發生的費用，為投資決策提供可靠的數據支持。

運營經驗缺乏風險的預防

呼叫中心對于一般企業而言都是較為陌生的領域，其有著獨特的運營管理模式。企業在進行呼叫中心運營時，面臨的首要問題是讓誰來負責管理，是內部調劑還是外部招聘。二者皆有利弊。內部調劑的管理層對企業文化、制度十分熟悉，但是，對呼叫中心的運營可能一無所知;外部招聘的管理層對呼叫中心輕車熟路，但是與企業文化的磨合則可能需要較長的時間。目前，業內的多數做法是由公司高層人員總體負責呼叫中心的管理和戰略，協調呼叫中心與公司各部門間的溝通與資源配置。另外招聘一名在呼叫中心運營管理方面有豐富經驗的高管負責呼叫中心的運營事務，作為呼叫中心戰略方針決策的輔助角色。這種做法，一方面避免了內部調劑人員呼叫中心專業管理經驗的欠缺，另一方面，也能保證新招聘的人員在公司內部人員帶領下盡快深入了解企業文化、制度等。