如果BAT參與“混改”成為現(xiàn)實(shí)，聯(lián)通則將成為全球第一家與多家大型互聯(lián)網(wǎng)公司“聯(lián)姻”的電信運(yùn)營商，我們也期待聯(lián)通能夠以“混改”為契機(jī)，探索出一條運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的新路，我國電信運(yùn)營市場的發(fā)展變化則可能會在新的一年里成為全球電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的風(fēng)向標(biāo)。
歲末年初，回顧2016年全球電信市場可以發(fā)現(xiàn)，部分國際領(lǐng)先運(yùn)營商在經(jīng)營轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了大膽的探索和嘗試。在經(jīng)過不斷試錯之后，一些轉(zhuǎn)型方向正逐漸趨于清晰，在此筆者對一些典型轉(zhuǎn)型探索做簡要分析，并在此基礎(chǔ)上對國內(nèi)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型思路進(jìn)行展望。
美國運(yùn)營商轉(zhuǎn)型：瞄準(zhǔn)連接與內(nèi)容融合
在連接與內(nèi)容的融合發(fā)展探索方面，北美大型運(yùn)營商比較領(lǐng)先。“優(yōu)質(zhì)的移動娛樂公司”(Premium Mobile Entertainment Company)是AT&T對自身的最新定位，通過收購DirecTV、時代華納等媒體公司，AT&T試圖將固網(wǎng)與移動、連接與內(nèi)容等資源完全整合，向用戶提供一種單一、無縫和輕松的媒體娛樂體驗(yàn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，AT&T將自己的消費(fèi)者寬帶業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)以及收購而來的DirecTV衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)，合并成為新的AT&T娛樂集團(tuán)，并開始大舉獲取內(nèi)容資源。在整個2016年里，AT&T都在利用收購DirecTV帶來的用戶規(guī)模增長，與內(nèi)容所有者重新談判版權(quán)協(xié)議，擴(kuò)充內(nèi)容資源、降低內(nèi)容獲取成本。而對時代華納的收購將為AT&T帶來海量內(nèi)容，使AT&T進(jìn)入內(nèi)容生產(chǎn)制作的核心圈子，并為AT&T節(jié)省巨額內(nèi)容成本。根據(jù)Strategy Analytics測算，僅對時代華納的收購就可使AT&T每年節(jié)省30億～50億美元的內(nèi)容獲取成本。
通過融合固網(wǎng)與移動、連接與內(nèi)容，AT&T開始向用戶提供層次化的媒體娛樂體驗(yàn)，如此一來，不僅可以滿足不同用戶的個性化需求，也有望創(chuàng)造出更多的營收機(jī)會。AT&T還利用收購的QuickPlay技術(shù)平臺，分析用戶的娛樂消費(fèi)行為、提升個性化消費(fèi)體驗(yàn)，同時還支持精準(zhǔn)的廣告營銷，創(chuàng)造新的收入來源。
美國另一大電信運(yùn)營商Verizon也在泛媒體娛樂領(lǐng)域動作不斷，先后宣布收購美國在線與雅虎，獲取了大量互聯(lián)網(wǎng)用戶資源以及相關(guān)的在線業(yè)務(wù)平臺，并推出了名為“Go90”的視頻OTT業(yè)務(wù)。但與AT&T收購大型媒體娛樂公司、進(jìn)軍傳統(tǒng)媒體娛樂市場不同，Verizon更多關(guān)注“千禧一代”的娛樂需求，通過建立“Go90”OTT平臺、入股AwesomenessTV等媒體公司、與NFL簽訂在移動平臺觀看比賽視頻的獨(dú)家協(xié)議等措施，Verizon希望利用年輕用戶群體喜聞樂見的短視頻、體育直播等內(nèi)容，提升自身品牌對年輕人的影響力和吸引力，構(gòu)建與互聯(lián)網(wǎng)公司長期競爭的品牌和用戶基礎(chǔ)。同時，基于收購美國在線獲取的在線廣告銷售平臺，Verizon還積極發(fā)展廣告業(yè)務(wù)，希望利用廣告模式，促進(jìn)“Go90”平臺的發(fā)展，并開辟新的業(yè)務(wù)收入來源。
可見，兩大美國運(yùn)營商均將媒體娛樂業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型的方向，希望通過內(nèi)容與連接的融合，形成差異化競爭優(yōu)勢，但在具體的轉(zhuǎn)型思路上又有不同。AT&T通過收購傳統(tǒng)媒體公司，直接切入主流市場，有望短期內(nèi)就在公眾市場形成協(xié)同效應(yīng)，但這一市場競爭激烈，且收購融合的風(fēng)險巨大，使其未來發(fā)展面臨諸多不確定因素。而Verizon則聚焦于年輕一代市場，希望利用針對性的內(nèi)容吸引年輕用戶。由于市場相對“長尾化”，這一策略的協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)相對較慢，但風(fēng)險也相對可控，且更具長期的潛力。可以說，美國兩大運(yùn)營商正在從不同的角度，合力探索內(nèi)容與連接融合這一轉(zhuǎn)型模式，有望為全球運(yùn)營商轉(zhuǎn)型提供范例。
西班牙電信：看好平臺化、生態(tài)化
同時，平臺化、生態(tài)化成為部分領(lǐng)先運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型共識。不同于美國運(yùn)營商進(jìn)軍媒體娛樂業(yè)務(wù)，西班牙電信Telefonica將自己定位于一個“平臺公司”(Platform Company)，它將基于自己的網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，構(gòu)建物理網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營支撐、產(chǎn)品服務(wù)和用戶行為知識等4個技術(shù)平臺，依托這些平臺，Telefonica一方面向消費(fèi)者提供數(shù)字安全、云服務(wù)、視頻、IoT等消費(fèi)級產(chǎn)品和服務(wù)，同時也可利用這些技術(shù)平臺提供的大數(shù)據(jù)分析和網(wǎng)絡(luò)支撐能力，向零售、銀行、交通、旅游及地方政府等政企合作伙伴開放平臺能力，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)。
Telefonica的平臺化思路，與NTT docomo的“價值共同創(chuàng)造”(Value Co-Creation)戰(zhàn)略有異曲同工之處。根據(jù)這一戰(zhàn)略，NTT docomo于2015年推出了“+d”計劃，向第三方合作伙伴開放其支付、積分、用戶數(shù)據(jù)庫等平臺，同時允許合作伙伴使用其財務(wù)與營銷渠道。通過與第三方伙伴的合作，提升對客戶的服務(wù)價值，并開辟新的市場空間。至2016年第二季度，NTT docomo已經(jīng)發(fā)展164個“+d”計劃合作伙伴，合作涉及災(zāi)害預(yù)防與管理、農(nóng)林業(yè)管理與監(jiān)控、物流創(chuàng)新、交通共享服務(wù)、企業(yè)自動翻譯、外國游客服務(wù)等多個新興領(lǐng)域。
如果說北美運(yùn)營商進(jìn)軍媒體娛樂業(yè)務(wù)體現(xiàn)了在消費(fèi)者市場上積極進(jìn)取的思路，那么平臺和生態(tài)戰(zhàn)略則可以說是一種穩(wěn)守反擊的策略。運(yùn)營商試圖以自身的網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)為核心平臺，重整網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)，確保自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨大的競爭壓力之下，這些策略的實(shí)施都還存在著大量的不確定因素。而相對于競爭劇烈、快速變化的消費(fèi)者市場，企業(yè)業(yè)務(wù)市場發(fā)展節(jié)奏相對平穩(wěn)、價格敏感度相對較低，而對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量有較高要求，恰好有利于電信運(yùn)營商揚(yáng)長避短，發(fā)揮自身優(yōu)勢，所以電信運(yùn)營商可以考慮把企業(yè)業(yè)務(wù)市場作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的避風(fēng)港與根據(jù)地，進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營。這也是AT&T、Telefonica等領(lǐng)先運(yùn)營商在推動消費(fèi)者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時，紛紛加大對企業(yè)業(yè)務(wù)投入的原因。
展望2017年：國內(nèi)運(yùn)營商或成風(fēng)向標(biāo)
2017年，首先期待北美運(yùn)營商對媒體娛樂業(yè)務(wù)的探索能夠展現(xiàn)出更為清晰的發(fā)展脈絡(luò)。既有市場格局、監(jiān)管政策乃至宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境都會對這一轉(zhuǎn)型過程產(chǎn)生重大影響，所以其發(fā)展必定伴隨著諸多的不確定因素。我們期待領(lǐng)先運(yùn)營商能在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展策略方面做出更為多樣化的探索，為全行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展積累更多的經(jīng)驗(yàn)。
同時，我們也將看到更多的電信運(yùn)營商加入到平臺化、生態(tài)化發(fā)展的陣營。運(yùn)營商的市場規(guī)模、在各個細(xì)分市場的品牌定位，將對推動平臺化、生態(tài)化的發(fā)展具有重要意義。相對于互聯(lián)網(wǎng)公司的全球化運(yùn)營，以國家或區(qū)域運(yùn)營為主的電信運(yùn)營商在用戶規(guī)模方面已不具優(yōu)勢，運(yùn)營商之間的并購與合作將有助于運(yùn)營商向平臺化、生態(tài)化方向轉(zhuǎn)型。
回看中國市場，歲末之際，中國聯(lián)通的混合所有制改革已呈“箭在弦上”之勢。如BAT參與“混改”成為現(xiàn)實(shí)，聯(lián)通則將成為全球第一家與多家大型互聯(lián)網(wǎng)公司“聯(lián)姻”的大型電信運(yùn)營商，其經(jīng)營模式的發(fā)展變化、乃至技術(shù)創(chuàng)新的路徑選擇，都存在諸多的想象空間，我們也期待聯(lián)通能夠以“混改”為契機(jī)，探索出一條運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的新路。我國電信運(yùn)營市場的發(fā)展變化則可能會在新的一年里成為全球電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的風(fēng)向標(biāo)。
近年來已有不少領(lǐng)先運(yùn)營商將加強(qiáng)企業(yè)市場的經(jīng)營作為一個重要的戰(zhàn)略選項，在未來我們將看到更多的運(yùn)營商加大在企業(yè)和垂直行業(yè)市場的投入。較之競爭激烈、多變靈活的消費(fèi)者市場，企業(yè)用戶對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的需求更適合運(yùn)營商揚(yáng)長避短、尋求新的增長點(diǎn)。
無論具體的轉(zhuǎn)型方向如何，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升網(wǎng)絡(luò)和整個組織架構(gòu)的靈活性與敏捷性，都是運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的必備基礎(chǔ)。為達(dá)到這一目的，提升運(yùn)營商自有的研發(fā)能力、重構(gòu)運(yùn)營商內(nèi)部的技術(shù)和運(yùn)營能力就顯得至關(guān)重要。在持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的同時，將有越來越多的運(yùn)營商加大對開源體系的關(guān)注與投入，希望利用開源體系來提高內(nèi)部技術(shù)能力，加快市場反應(yīng)速度。
在另一方面，我們也必須看到，運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型將對傳統(tǒng)ICT產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響。運(yùn)營商可能會不可避免地進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上其它伙伴的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至與之發(fā)生正面競爭。目前，大型互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)基本占據(jù)消費(fèi)者市場的主導(dǎo)地位，在云計算、大數(shù)據(jù)等新型基礎(chǔ)設(shè)施與平臺領(lǐng)域也頗為領(lǐng)先。以Google和Facebook為代表的領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)公司甚至開始向電信運(yùn)營商主導(dǎo)的連接服務(wù)市場進(jìn)行擴(kuò)張，Google的Google Fiber、Project Fi以及Facebook的Telecom Infra Project等項目都是這方面的例證。
在此背景下，運(yùn)營商在消費(fèi)者市場上任何擴(kuò)張或重構(gòu)的行動，都將面臨來自互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭壓力，而在企業(yè)和垂直行業(yè)市場，運(yùn)營商則可能會面臨自己傳統(tǒng)合作伙伴。（如系統(tǒng)集成商和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商）的正面競爭。隨著傳統(tǒng)運(yùn)營商市場的飽和，全球主要網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商均將尋找新增長點(diǎn)的目光投向了企業(yè)業(yè)務(wù)和垂直行業(yè)市場。同時，領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)公司也憑借在云計算、大數(shù)據(jù)等方面的能力開始向企業(yè)市場滲透。可以預(yù)期，未來幾年企業(yè)和垂直行業(yè)市場的產(chǎn)業(yè)格局將面臨持續(xù)的變化和重構(gòu)。電信運(yùn)營商在尋求向產(chǎn)業(yè)鏈上、下游突破的同時，也會受到上、下夾擊的壓力，能否成功取得突破，一方面在于運(yùn)營商能否精準(zhǔn)把握客戶需求，真正把經(jīng)營思路從“以網(wǎng)絡(luò)為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，另一方面也取決于運(yùn)營商內(nèi)部的組織改進(jìn)和能力提升，使運(yùn)營商有能力跟上多變的市場節(jié)奏。
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