提及國內三大運營商的應用商店，用“起個大早，趕個晚集”來形容一點不為過，2009年10月，中國移動MM上線，2010年3月，中國電信天翼空間上線，2010年10月，中國聯通沃商店上線。他們上線的時間，比國內目前應用商店的翹楚，91助手（2010年9月）、應用寶（2011年9月）、360手機助手（2011年9月）都要早。
然而發展至今，三大運營商的應用商店市場占有率可以用微乎其微來形容，根據易觀的數據，截至2014年Q2，三大運營商的應用商店分發量被歸納“其他”范疇中（總計為6.1%），而根據CNNIC近期的報告，其相應占比之和也不足10%。
筆者認為，主要有四大問題，導致了運營商應用商店當前尷尬的發展狀況。
首先，運營商的品牌信任問題。互聯網領域需要的品牌形象應是朝陽，而運營商從來給用戶的印象都是落日。以運營商品牌為應用商店品牌做背書，本來就是逆向的作用，更何況近年來運營商在互聯網領域發展不佳，加深了用戶的這種印象，使用運營商的應用商店給人一種奇怪的感覺。
其次，運營商的資源投入問題。首先是流量入口。現在市場上稱應用分發用XX系，而非原有的XX商店，原因是應用分發從單入口（應用商店）向多入口（如QQ空間、搜索引擎）等進行轉變，現在運營商仍缺乏其他流量入口支持，而靠定制終端預裝，只能吸引少量新用戶，而大多數老用戶，則千方百計尋求卸載方法。其次是多種新媒體資源問題。行業中應用商店已經從單純分發應用，向多種新媒體統一分發轉變，而除了中國移動開始有整合新媒體資源舉措外，聯通與電信尚未有相應舉措。再次，互聯網公司建設之初走的是資源整合的道路，而運營商資源分散在全國各個下屬公司中，即便有充足的資源，也無法調用。
第三，運營商的內部運轉問題。本來運營商在互聯網行業中，就喜歡采用跟隨戰略，但跟的又不緊，一些好的舉措等到運營商采納了，市場早已變天了。例如廣告平臺已經成為應用商店的標配，而部分運營商仍然處在建設中。此外，現有的基地運營模式，既無法調動基地經營的積極性，又無法讓基地有辦法調動全國性的資源。
第四，運營商的合作問題。合作伙伴量少，且質量不好。究其原因，首先是管理上仍然習慣把合作伙伴當傳統的SP/CP管理，一些優秀的開發商根本不愿合作；其次是沒有拿得出手的合作資源。對比運營商的開放平臺與騰訊、百度的開放平臺，僅開放資源的數量就遠不及對手，更不用說內在的質量；最后是隨著分發量的減少，更加無法吸引合作伙伴。
狀況尷尬 仍需堅持
盡管運營商應用商店發展欠佳，盡管Verizon等國外運營商開始放棄應用商店，但國內三大運營商應用商店還是要繼續做下去。首先，二十年的發展，運營商很少有因為市場競爭力不行，就主動放棄的產品，尤其是這些應用商店目前實際上還能帶來不少收入且保持小規模自我循環發展，尚未到必須砍掉的時候。其次，運營商的變革正向著有利于應用商店發展的方向前進，包括內部改革，資源整合等。第三，在多類型新媒體資源統一分發的背景下，運營商諸多新媒體資源的整合數量依然龐大。
四大策略促運營商應用商店發展
筆者認為，運營商應用商店若要保持可增長性，應把握四大關鍵策略。
首先要形成獨立的公司進行運營。雖然有別于互聯網公司事業部運營的模式，但由于運營商資源過于分散，與其期待長久的整合，或者是復雜的資源調配協調，不如以獨立公司和市場化的方式進行資源的購買。同時這也有利于內部激勵（包括股權激勵）以及與外部合作（包括股權合作）的開展。
其次是推行混合所有制。在內部形成良好的激勵，在外部可以引入其他公司的資源。例如，直接引入市場上的成熟應用商店，合作運營，融合雙方的底層資源，并以多入口的方式，在市場上進行經營。
再次是線上線下融合發展。目前，線上分發日益擁擠，價格上升，精準性下降，相反，線下藍海的優勢卻日益顯著，畢竟隨著線上價格的走高，線下價格劣勢開始被稀釋，同時線下更為精準，畢竟經過一個小區門口，可能有10個人中，有9個是住在這個小區中，而通過網絡方式，可能只有1個是真正目標用戶。運營商恰恰擁有強大的線下能力可供應用商店利用。
最后是多種媒體統一分發。包括應用、音樂、書籍、動漫、視頻等，實際可以通過一個渠道進行分發，也就是說應用商店不應僅僅是應用專賣店，而應該是銷售多種媒體的百貨公司，貨架上同時擺多種媒體內容，根據用戶需要而加以選購。
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