互聯網公司火，運營商對互聯網企業的研究分析也不少了。按說運營商財大氣粗、資源充沛，有啥做不到的！可有幾招雖是互聯網公司的常規做法，但運營商怎么也學不會。

首先我們看看，在運營商能否出現真正的產品經理？

傳說中的互聯網企業的產品經理擁有一言九鼎的話語權，對端到端的產品體驗整體負責，是產品成敗的第一責任人。運營商也嘗試過在部門內部設立產品經理，但效果不佳。由于運營商采用的是層級制職能管理體系，有三個難以改變的客觀情況，使得運營商不會產生集責權利于一身的產品經理。

首先是因為運營商的運營體系龐大而復雜。

各專業環節之間盤根錯節，復雜的組織關系讓獨立的個體或少數人組成的團隊難以駕馭。運營商擁有的數億客戶是令世人羨慕的營銷對象，但沒人能說清，到底有多少存量規則在阻礙著新產品的推出和運營。存量用戶的規則越多，推出新產品時需要協調的工作量就越大。

舊的規則還沒清理完，新的規則又在層出不窮地增加。對暗礁叢生的存量規則，沒有人主動做全面梳理，時間拖得越久，沉淀和積累越多，清理的難度也就越大。一個業務下線或者調整一項既有規則，工作量并不少，但并不能直接產生價值，做這事實屬“費力不討好”，企業也不鼓勵。于是創新多是圍繞重點工作研究涉及到的規則，就事論事地打幾個補丁湊合，盡量避免整體大調整的行動。

遇到存量規則，只能繞行，不能改變。企業的高層領導都難化解的矛盾，一個產品經理能協調得動么？

第二是緣于運營商的職能部門強勢管理。

運營商的各職能部門之間分工明確，界限清晰，意味著劃定了各自的地盤，職能部門要對分管的工作范圍和內容負責，在我的地盤就要聽我的。每個職能部門的意見都要傾聽、協調，要讓大家沒意見，這中間消耗了很多時間和精力；而一旦溝通不到位，相關部門會簽時寫了不同意，報告或者發文就會被退回來，前功盡棄。

電信級的服務標準，以及對品質的極致追求，讓運營商不敢輕言降低任何指標，結果包袱越背越重，對風險的忌憚不僅增加了成本，也讓運營商喪失了創新的時間和空間。職能部門只對分管的內容負責，而對整體價值的衡量評估則不是他們所關心的。即使他們的反對態度不足以推翻整個產品設計，只要他們提出風險，決策層就必須考慮其意見，由此導致的進度延期和方案變動等，會給產品經理帶來更大的麻煩。

互聯網企業的產品經理可能會為實現整體目標而犧牲某些指標，運營商的產品經理可沒有這么大的權力和膽量。

第三是受限于國企的決策機制。

互聯網競爭唯快不破，在產品的設計、研發、推廣等過程中需要快速決策，推動產品的開發和調整工作快速到位，產品經理就是互聯網企業責權利的聚合點。對于運營商來說，資源主要集中在高層領導手中，責任也由他們承擔，而運營商的高層領導太忙，不可能成為事無巨細都要參與的產品經理，這就導致決策的速度很難跟上互聯網的步伐。

細節決定命運，很多決策是對瑣事的判斷和取舍，這需要產品經理傾注大量的時間和精力。運營商的決策需要走層層匯報的流程，在精簡得不能再精簡的PPT里，不僅要言簡意賅地說清楚問題，更要把輔助決策的分析和建議匯報清楚；而領導掌握著資源，并且要為決策負責，所以必須在幾分鐘之內，理解一大群技術專家冥思苦想奮戰幾個月所取得的研究成果，并做出準確的判斷和決策，容易嘛！

運營商沒有合適的產品經理，并非因為運營商內部沒有適合的人才，而是運營商的傳統工作模式與產品經理的工作模式沖突是在太大，在內部難以設立一個既接地氣又實現責權利統一的崗位，無法給與互聯網業務更大的空間。要想破此迷局，只能在現有體系之外進行嘗試。具體來說，就是劃定一個比較小的業務和經營范圍，在局部實現責權利的統一。當然，如果真這么做了，那么這個小范圍的試驗田在免去傳統運營商束縛的同時，也會在一定程度上失去傳統運營商的保護和支持。對此，小白鼠們做好準備了么？