2003年3月，中國移動作出了一個令中國電信業界矚目的舉動，國內移動通信市場營銷歷史上首個客戶細分品牌——“動感地帶”橫空出世，這是中國通信業內首個不以業務為區分，而以客戶為導向，目標受眾直指15至25歲的年輕時尚族群，以打造“年輕人的通訊自治區”為己任，傾力營造“時尚、好玩、探索”的品牌魅力空間，在2009年左右，這個品牌的目標受眾調整得更年輕了3歲，鎖定12-25歲的年輕時尚族群，基本上涵蓋了從中學到大學畢業2、3年左右的年輕族群。

動感地帶的橫空出世就成為當時最成功的族群品牌之一，只花了十個月用戶數量就突破1000萬大關，僅僅15個月時間，中國移動推出的動感地帶就“感動”了2000萬目標人群，也就是說，平均每3秒鐘就有一個動感地帶新用戶誕生。據中國移動2003年末的不完全統計，啟用動感地帶品牌比未啟用動感地帶品牌：短信流量增長超過63%，點對點短信業務收入增長超過30%，短信增值業務收入增長超過45%。

在15～25歲年輕人中的品牌認知度近80%，成為中國移動吸引年輕人群的一塊金字招牌。而在這之后的10年間，動感地帶在品牌形象上聘請了周杰倫作為將近10年的品牌代言人，開展年輕人街舞大賽、歌友會等高校學生喜聞樂見喜大普奔的品牌特權活動，動感地帶品牌迅速成長為成為校園通信市場乃至于年輕人通信市場的領導品牌，每年高校新增的市場份額都超過80%，以至于在某些省份的高校迎新海報的標題里會傲嬌地寫上：“十個新同學九個都在動感地帶”。

動感地帶品牌開創了2G時代的短信大爆發，又在制式落后的3G時代的校園里力抗品牌一體化的天翼和沃，然而在2013年動感地帶品牌迎來十周年也是4G牌照發放的前夕，動感地帶品牌連同擁有最多高ARPU值用戶的“全球通”品牌以及擁有最大用戶量的“神州行”品牌一起，被中國移動新推出的商業主品牌——“and和”所取代。按照中國移動的品牌架構和規劃，動感地帶、全球通和神州行都將下沉為客戶俱樂部，不再進行大眾層面的傳播露出。

中國移動的品牌運營的過程，跟它一直所效法的韓國運營商SK電訊非常類似，韓國SK電訊從最早期的4大客戶品牌到最終推出統一品牌“T”來整合管理移動互聯網時代的更加多元的市場、業務及服務：

1、4大客戶品牌階段：SK電訊最初只有一個品牌，即SPEED 011。為了針對不同年齡的用戶群體提供個性化服務，1999年開始SK電訊在此基礎上推出了4個細分的服務子品牌：針對13歲到18歲的青少年的Ting、針對20多歲青年人的TTL、針對25歲到35歲的高端用戶UTO和針對已婚女性的CARA。

2、“4+2”品牌階段：由于韓國2002年就使用了移動互聯技術，而4大客戶品牌架構的模式無法體現網絡創新，由此，SK又推出了4 2的品牌結構——四大客戶品牌兩大業務品牌： Nate(整合門戶品牌)和June(3G業務)

3、復雜多元階段：隨著韓國3G用戶開始爆發式增長，4 2的品牌結構越來越不能支撐層出不窮、亮點不斷的數據業務和特色服務。于是在2003-2006年之間，SK大量推出業務品牌和服務品牌。

4、一統天下階段：2006年SK電訊推出統一的商業主品牌“T”，SK電訊所有的主要移動通信服務品牌都將應用“T”來創建，現存品牌也將逐步向“T”品牌靠攏和變化。至08年8月，SK電訊已經控制了韓國3700萬總客戶中超過1900萬的客戶達51%。

中國移動之所以毅然決然地放棄已經具有很高品牌價值的三大客戶品牌，跟它在3G時代所受到的巨大挑戰有關：

一是移動互聯網時代業務多元化的挑戰：客戶品牌的初衷是在業務比較單純的年代，通過客戶品牌來區隔不同特征的用戶以及他們需要的套餐包和服務，而隨著3G時代數據業務的多元化使得不同客戶的不同特點作為品牌劃分的依據已經不能適應形勢，三大客戶品牌之間界限越來越模糊，比如動感地帶套餐包含了很多數據業務，但不少高端用戶也一直是動感地帶用戶沒有向全球通品牌遷移，神州行主打語音資費便宜，但神州行用戶也對數據流量包體現出更多需求，且個別神州行用戶的ARPU值也很高；

二是3G時代競爭對手一體化品牌架構的挑戰：實際上，中國聯通和中國電信都采用了統一商務品牌的策劃，比如中國聯通的“沃”和中國電信的“天翼”。中國聯通在“沃”品牌之下，又推出了“沃·3G”、“沃·家庭”等細分品牌。天翼和沃一體化的品牌架構的好處在于傳播聲量更統一，而中國移動三大客戶品牌為基礎的構架導致品牌傳播上3對1，傳播資源分散，單個品牌影響力不足，從2010年左右，就不停有省公司給中國移動集團提出建議，希望集團能夠注意到客戶品牌已經不能對用戶進行有效劃分，針對各個客戶品牌的營銷投入效果也越來越不明顯；

三是移動互聯網時代用戶習慣的挑戰：我們正處在一個數據爆炸的時代，過去3年產生的數據量比以往4萬年的數據量還要多，我們正在迎來大數據時代，大數據時代的營銷從大眾化營銷向針對性營銷轉變，依托海量用戶行為數據，通過幾千種標簽來精準鎖定用戶群，而非過去簡單地簡單通過職業、年齡來定義幾種細分人群，這時候，品牌的重要性相對下降。

從移動在3G時代面臨的挑戰上看，為了應對4G時代運營商被管道化的風險，中國移動取消三大客戶品牌是勢在必行的，而中國移動新生的商業主品牌“and和”利用移動獨有的6個月4G空檔期，借勢“全國4G一盤棋”的推廣，也獲得了寬松的發展空間。

在中國移動整個客戶架構調整的過程中，全球通和神州行兩個品牌可以通過“and和”品牌來統一是毫無疑義的，唯一感到惋惜的是在三大客戶品牌中，唯一一個真正的族群品牌“動感地帶”也被下沉為客戶俱樂部，在高校迎新這個新增用戶爭奪最激烈的時間和空間中，也不得不通過“and和”這個商業主品牌來爭奪市場。我們來看看中國移動最新的一輪高校營銷的宣傳物料，除了“橙色”這個動感地帶品牌的鮮明色調還算勉強被保留下來了之外，動感地帶的品牌形象已經完全被抹去，甚至乎連“時尚、好玩、探索”的品牌核心價值也已經蕩然無存。

作為一個曾經運營過幾個省公司動感地帶品牌推廣的廣告民工來說，對于動感地帶品牌的突然死亡，我是覺得頗有點不可思議的。

從品牌形象看：在三大客戶品牌中，動感地帶是品牌個性最鮮明、客戶群體最集中的品牌，它在建立的伊始也不是因為要實現產品的區隔而建立的，真的就是一個純粹的族群品牌，這種純粹的族群品牌是具備很強的品牌溢價能力的，正如“為發燒而生”的小米一般。“粉絲經濟”、“社群經濟”將成為移動互聯網時代產品運營的重要手段，而這么一個純粹的族群品牌，是具備進化成”社群品牌“的能力的，只需在運營手段上，加入更多“眾籌”、“UGC(用戶創造內容)”的手段，正如虛擬運營商阿里通信所做的“土豪搶親”、“私人定制”等營銷手段一樣。在未來，當虛擬運營商也加入到校園迎新的市場中來時，族群品牌動感地帶更適合用于對抗這些天然具備“社群”屬性的虛擬運營商品牌。

從營銷作用看：它也是三大客戶品牌中唯一一個具備“攻擊”屬性的品牌。作為校園年輕品牌的領導者，每年一到高校迎新這個通信行業現在新增用戶的最大節點，動感地帶品牌就負責攻城掠地，即便是近兩年遭遇競爭對手強有力的營銷舉措的分流，動感地帶仍然在高校市場能夠維持80%以上的占有率。“and和”品牌作為一個新品牌，在市場教育還沒完成的情況下，在校園就要遭遇“沃派”和“天翼飛young”的夾擊，使得中國移動不得不從原先的“攻擊者”變為“防守者”。

從目標人群看：而動感地帶的目標人群也從品牌建立伊始的80后逐漸過渡到現在的95后，從互聯網新生代進化到了移動互聯網新生代，即便他們的性格、行為習慣都發生了巨大的變化，但是他們對于年輕圈層的認同感始終是沒有變化的，他們在保持了鮮明的個人特征的同時，會希望找到同一個圈子的歸屬感，動感地帶可以給到他們一個歸屬感，即便現在的用戶的標簽會越來越多，但是年輕族群的歸屬感還是存在的。

中國移動做出取消三大客戶品牌，統一商業主品牌的舉措是經過深思熟慮，也是符合移動互聯網時代“產品英雄主義”的趨勢的。 然而對于唯一一個具有鮮明族群屬性的年輕品牌“動感地帶”，其實移動的做法可以稍微保守一點，將動感地帶品牌過渡到動感地帶俱樂部的時間延長一點。在保持“and和”品牌統一形象的前提下，“動感地帶俱樂部”可延續動感地帶品牌“時尚、好玩、探索”的品牌核心價值，同時目標人群繼續沿用動感地帶人群的定義。同時為了滿足新時代年輕族群行為的變化，“動感地帶品牌俱樂部”不妨引入“社群經濟”和“粉絲經濟”的思考方式，將“動感地帶俱樂部”打造成為一個擁有眾多粉絲特權(如韓星歌友會、時代姐妹淘)的粉絲俱樂部。

還有20多天，中國移動就將迎來第一個沒有了動感地帶品牌的高校迎新活動，這也將是“and和”品牌和4G第一次在高校迎新中亮相，我們不妨拭目以待中國移動下個月在高校迎新中的表現，看看中國移動這么快就放棄動感地帶品牌的舉措是不是正確。