一直以來，大家都說通信運營商缺乏互聯網基因。確實，通信行業和互聯網有著本質區別：通信運營商采取屬地化的本地網管理模式，而互聯網企業采取扁平化、集中化管理；在產品設計上，運營商要求確保質量（QoS）、萬無一失，而互聯網企業以速度優先，選擇快速迭代模式；傳統通信運營商封閉，互聯網開放；運營商很少有免費服務，互聯網企業往往通過免費產品獲得用戶……
那么在移動互聯網時代的競爭中，面對OTT業務帶來的日趨嚴重的沖擊，通信企業該如何轉變并再造基因呢？中國聯通用實踐證明，基于互聯網平臺構建與運營的電子商務正是一個不錯的突破口，正為整個企業注入互聯網基因。
從零起步 不斷探索
傳統行業做電商的成功案例不多，同時通信運營商做電子商務也沒有參照物，“畢竟通信服務與普通消費品有很大區別，傳統電商客戶下單后收到貨物就算基本完成了，但運營商的電商服務收貨后還要進行身份驗證、開戶，而且這才是開始，服務或者銷售要涵蓋產品的整個生命周期。”一位資深員工向記者感嘆，“我們一路走來，完全從零起步，從無到有，一路探索，能取得今天的成績實屬不易。”
2008年，中國聯通啟動電子渠道伊始，網上購物還不算流行，在網上賣通信產品更是罕見。一位員工記憶猶新，“2008年11月‘一卡充’充值系統上線，我當時在省分公司，我們第一次在網上賣充值卡。當時我心里沒底，就問領導我們每月銷售多少算是及格？領導伸出五個手指。我問，‘5萬元？’領導說，‘500張。’”當時很多人沒有看到電子商務的前景，自然也沒有很高的預期，但“互聯網的思維是敢想敢干，不等不靠，我們的工作不是等領導布置任務，也不是僅僅為了完成指標，我們做的是全新的事業，奇跡必須靠自己來創造。”
一位原來在省公司電子渠道部門工作的員工回憶說：“當時省內移動電話普及率早就超過100%，怎么才能吸引到用戶呢？我在市場部軟磨硬泡好幾天，最終給我們特批了1萬個不帶‘4’的好號碼，激動得不得了，凌晨2點盯著系統上號，之后又仔仔細細檢查了1個半小時。”2010年“十一”放假前的晚上，發現有一個用戶的iPhone4訂單漏發了，為了讓用戶及時用上手機，部門內的一個三級經理自己開車到郊區給用戶送貨。
星星之火就是這樣被點亮，并成為燎原之勢的。正是靠這樣的努力，中國聯通電子商務迅速發展，網上日交易金額從2008年11月3日突破100萬元，僅僅用了5個多月，2009年4月24日就突破1000萬元，到2013年2月1日，日營業額突破3億元。
在部門工作方式與管理方式上，也改變很多傳統機制，引入互聯網企業的做法。例如實施項目管理制，將項目經理定為第一責任人，縱向負責需求、設計、開發過程全流程，橫向進行外部資源協調，有效避免了流程過長、多頭管理、責任不清等問題，大幅節約開發時間，滿足了互聯網時代產品快速更新、快速迭代、用戶至上的要求。
做電商，畢竟是探索，中間也有慘痛的經歷。2012年1月，iPhone4S上市時，從零點開始在網上營業廳首發，比實體渠道要早7個小時。但由于訪問量過大，導致網絡短時擁塞。“因為第一次組織這樣的活動，沒想到有這么大的訪問量。”相關負責人回憶起來還覺得心有余悸，有了這次教訓，中國聯通不斷加強技術力量，完善重保方案，在各種大型活動中嚴防以待，努力打造經得起考驗的強大網絡。
學習借鑒 吸收創新
“雙11”從2009年阿里巴巴打造的一個獨家網購節到全行業的盛宴再到今年“創造了一個新的消費時點”，中間有著各個電商的參與、學習借鑒以及再創新。不斷向領先的互聯網企業學習，結合自身特點再創新，成為聯通開展電商業務的重要經驗。
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電商有一些通用的規律，學習過來靈活應用就好。一位員工給記者舉例，“對于電商，消費者的注意力就是商機，那么網頁上消費者的關注點在哪里呢？之前有成功的電商企業組織大規模的志愿者通過眼動儀做試驗，統計顯示，消費者最感興趣的是網頁的左上角區域。對于這類規律，我們選擇‘拿來主義’。”
電商是個既拼技術又拼服務的領域，沒有人會主動告訴你怎么做，其他電商往往對自己先進的經驗也是有保留的，都要靠自己去體驗、去研究。“去各電商網頁上體驗、購物是我們的一大工作，去看看人家有什么好做法，查找自己的差距所在，并想辦法解決，”信息化和電子商務事業部的一位副總經理告訴記者。記者了解到，中國聯通通過自己的技術力量，結合用戶數據，不斷優化網頁設計。一張到處充滿紅點的網頁截圖，成了電商部門改進網頁的依據——這就是傳說中的熱力圖。技術人員講解道：“這張圖實際上是對用戶行為的統計圖，這些紅點是用戶在網上營業廳相關頁面點擊較多或停留時間較長的區域。借助這些技術手段，我們就能在實踐中不斷優化網站布局，對用戶關注的區域進行信息深化處理，通過增加鏈接等方式提供更多信息量，從而改善用戶感知。”
學習借鑒，吸收創新，創新之上再創新是中國聯通打造特色電商的關鍵。
去年5月17日，利用這個屬于通信行業的節日——世界通信和信息社會日，中國聯通組織策劃了“網購節”活動。當時創新推出了網廳專售沃3G預付費20元卡產品，同一時點網上營業廳最高訪問人數近7萬人次，20萬張號卡分兩批先后在不到22小時和不到12小時之內售罄，促銷期間累計售出50萬張，創下了通信運營商網絡銷售奇跡。今年5·17網購節的風已經吹到整個行業，大家共同打造屬于通信用戶的“網購節”。
“電商業務涉及面很廣，我們往往跨行學習，范圍并不局限于電商企業。”比如，為了掌握交易數據，屏蔽交易風險，中國聯通借鑒了金融行業的一些成功舉措，創新建立了自己的電子商務數據分析與監測系統，一方面能夠監測到網上的可疑交易，另一方面也可以提取數據并進行挖掘再利用。
統分平衡 逐步拓展
聯通電子商務基于互聯網的“一級架構”的最大特點就在于統一，而傳統的管理方式卻是分省管理，統與分成為最大矛盾。那么如何做好統與分的平衡？集中統一與各省個性化需求之間的矛盾又該如何解決？
中國聯通不斷做實、做穩核心平臺，為電子商務各應用系統提供統一發布、統一支付、統一認證等公共支撐能力。統一發揮出了巨大的力量，讓中國聯通以最小的代價實現了最大的收獲。同時，比系統統一集中更重要的是實現了運營的一體化，集團總部從來沒有如此深入地參與生產，更加接地氣，也促進了管理的扁平化。
中國聯通盡量兼顧統一與個性化需求，找好平衡點。在把控核心數據基礎上，面向應用做到能力開放，允許分公司依托集中平臺進行二次、三次開發，快速響應屬地經營及生產需要。例如ESS系統，在統一的構架上，模型設計時采取二八原則，用少數模型覆蓋了大多數的需求。在此基礎上，各省可以進行一定的參數化設置。
同時，中國聯通鼓勵分公司在核心應用上創新，試點成功后孵化為全國集中系統。比如，目前廣東分公司正在建設全業務電子商務自動化配送中心，中心建成后，將采用自動化倉儲設備和信息化技術完成貨品的接收、入庫、揀選、開戶、質檢、打包、發運等環節，實現電子商務物流、信息流、資金流的融會貫通，有效提升作業效率和管理效率，提高了服務質量，降低了運營成本。
此外，經過反復論證，中國聯通以開放的心態和思維，建立“平臺應用”的模式，實現前端應用和平臺松耦合。面向業務前端“小步快跑、迭代開發”，集中精力，打造能力開放平臺，支撐個性化、多變的前端應用整合資源；對平臺后端加強“頂層設計”、“看全管好”，構建涵蓋公共資源、安全、監控的生產響應保障體系。
從電子渠道中心到電子商務部再到今天的信息化和電子商務事業部，中國聯通電子商務部門是傳統通信企業中離互聯網最近的部門，對互聯網最有感覺。他們不斷摸索電子商務運營規律，將互聯網企業的經驗與通信業務特點相結合，將互聯網基因源源不斷地植入企業的各環節，以互聯網思維和技術手段破解通信運營企業遇到的發展難題，并促進公司在生產、經營、管理等方面的全方位變革。
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