本文來自：騰股創(chuàng)投（微信ID: tengguvc，BP投遞：[email protected]）原作者 Brian Balfour 是 Reforge 創(chuàng)始人，前 HubSpot 增長VP，由騰股創(chuàng)投整理編譯。

數(shù)據(jù)不斷維護(hù) - >數(shù)據(jù)變得不準(zhǔn)確/有缺陷 - >員工不再相信數(shù)據(jù) - >不再使用數(shù)據(jù)

如果以上的情況和你經(jīng)歷的相似，你并不是一個人。 我估計三分之二公司在數(shù)據(jù)方面的努力都失敗了。

這很麻煩，因為數(shù)據(jù)在增長過程起著關(guān)鍵的作用。沒有好的數(shù)據(jù)，就不可能真正用好數(shù)據(jù)。

在本文在，我將探討為什么好的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)應(yīng)用經(jīng)常失敗的4個原因，以及企業(yè)如何應(yīng)對。

問題1：項目思維模式與流程思維模式

大多數(shù)想要更加認(rèn)真對待數(shù)據(jù)的公司將數(shù)據(jù)視為一個項目。 有一個明確的開始和一個明確的結(jié)束。

當(dāng)你將數(shù)據(jù)視為一個項目時，你就踏上了數(shù)據(jù)死亡之輪。

項目做起來了，但有人發(fā)現(xiàn)其中有不正確的數(shù)據(jù)。 因此，他們對數(shù)據(jù)失去了信任，然后停止使用數(shù)據(jù)。 又因為沒有人在使用數(shù)據(jù)，所以數(shù)據(jù)不會得到維護(hù)，這又導(dǎo)致更多的不信任。

在上述情況下，把數(shù)據(jù)當(dāng)作一個項目來處理是錯誤的，實際上，數(shù)據(jù)是一個持續(xù)的、永無止境的項目，類似于構(gòu)建產(chǎn)品。

數(shù)據(jù)采集 - >衡量數(shù)據(jù)輸出的影響 - >了解數(shù)據(jù)是否得到使用

你的數(shù)據(jù)需要通過持續(xù)的流程進(jìn)行細(xì)化和更新，原因如下：

1、你的產(chǎn)品會改變

產(chǎn)品功能會持續(xù)改變。 隨著你的產(chǎn)品功能的發(fā)展，數(shù)據(jù)也需要保持一致的步伐，否則將變得無關(guān)緊要/有缺陷，人們將不信任數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的死亡之輪將繼續(xù)下去。

2、你對業(yè)務(wù)的了解會改變。

數(shù)據(jù)應(yīng)該引導(dǎo)你了解優(yōu)先考慮的某些事項，并對其他事項進(jìn)行排序。

你的數(shù)據(jù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該反映出你的策略。你的策略會隨著時間的推移而變化，跟蹤和分析的需求隨著策略的發(fā)展而變化。

3、新的答案暴露了新的問題。

隨著你從數(shù)據(jù)中獲得新的洞察力，這也打開了新問題的大門。遇到新的問題，需要更新儀器和分析。這個過程是了解每一件關(guān)于你的用戶，產(chǎn)品和渠道的事情。

4、數(shù)據(jù)之路永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)

人們通常花很多的時間分析應(yīng)該使用哪些工具，而不是調(diào)整和更新數(shù)據(jù)。

項目思維模式是造成這一點(diǎn)的原因，這與“我一次就要做到位”的想法相關(guān)。問題是，沒有完美的工具，長此以往，最終你的分析將陷入癱瘓。

數(shù)據(jù)之路永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，將數(shù)據(jù)視為正在進(jìn)行的過程，隨著新的需求出現(xiàn)，你需要進(jìn)行新的迭代。

如何應(yīng)對

放棄基于一次性項目制的數(shù)據(jù)方法，你應(yīng)該為數(shù)據(jù)收集和分析分配專門的資源。

在早期的階段，這可能是需要占用工程師或產(chǎn)品經(jīng)理的部分時間，但是這幾個小時需要被看作是他們職責(zé)的關(guān)鍵部分。

在公司發(fā)展的后期階段，你很可能需要專門的團(tuán)隊來維護(hù)數(shù)據(jù)流程，包括構(gòu)建和維護(hù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，以及促進(jìn)數(shù)據(jù)使用。

重要的是要記住，將數(shù)據(jù)流程置于實地不僅僅是儀器儀表。 你還需要在企業(yè)內(nèi)建立數(shù)據(jù)信任。與周圍的更多團(tuán)隊合作，以確保他們了解并信任他們看到的內(nèi)容。 如果他們不信任數(shù)據(jù)，他們就不會使用數(shù)據(jù)。

問題2：激勵措施不當(dāng)

即使將數(shù)據(jù)視為一個長期的進(jìn)程而不是項目，這也并不一定意味著就一定能成功。有些公司花費(fèi)大量的時間在基礎(chǔ)設(shè)施、工具和軟件儀表盤上，但是忽略了一些非常重要的事情。

企業(yè)使用數(shù)據(jù)需要員工個人的行為改變。

改變行為是非常困難的。缺乏改變的背后通常的罪魁禍?zhǔn)祝杭詈酮剟畹钠睢?/p>

團(tuán)隊和個人愿意做出的都是能夠得到回報的事情，所以如果你想改變員工的行為，你必須確保這個行為能夠得到某種獎勵，有多種類型的獎勵：

• 財務(wù)獎勵（獎金/薪資上漲/權(quán)益）

• 進(jìn)步獎勵（提升職位）

• 權(quán)威認(rèn)可（老板/上級的認(rèn)可）

• 同行認(rèn)可（來自同事的認(rèn)可）

在你的團(tuán)隊當(dāng)中，你是否提供了使用數(shù)據(jù)的相關(guān)獎勵？

存在這些問題需要考慮：

如果使用數(shù)據(jù)沒有得到獎勵，那么對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和分析所需的工作則無法得到重視。

如果使用數(shù)據(jù)得到獎勵，那么數(shù)據(jù)整合則將被視為幫助工作的一部分

然后問自己一個第二個問題：使用數(shù)據(jù)的獎勵和公司其他獎勵相比較，獎勵大小、頻率如何？與其他獎勵進(jìn)行對比， 管理者需要注意如何將不同因素作為獎勵的一部分。

如何應(yīng)對

1、每個團(tuán)隊都需要一個KPI

每個團(tuán)隊需要一個KPI作為衡量成功的一部分。 為每個團(tuán)隊制定一個關(guān)鍵績效指標(biāo)，將數(shù)據(jù)的使用與他們的工作相結(jié)合。

只設(shè)置KPI是不夠的。還需要做三件事：

• 團(tuán)隊需求重視自己的KPI。

• 如果他們不重視，就會把它視為別人的問題。

• 團(tuán)隊中的每一個人都需要了解關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且可以方便的查看具體指標(biāo)。

常見的情況是，只有PM或團(tuán)隊中的少數(shù)幾個人會真正了解KPI。

KPI需要成為四種獎勵的一部分，但不是團(tuán)隊獲得獎勵的唯一因素。

產(chǎn)品團(tuán)隊還有其他重要因素，如產(chǎn)品遞交速度，產(chǎn)品質(zhì)量等。與大多數(shù)情況一樣，這需要保持一個平衡。

2、每種獎勵的設(shè)計系統(tǒng)

通過四種獎勵類型和設(shè)計系統(tǒng)來獎勵數(shù)據(jù)的使用。 系統(tǒng)是什么意思？

舉個關(guān)于授權(quán)認(rèn)可獎勵系統(tǒng)的例子：我知道的最優(yōu)秀的經(jīng)理都有一個清單。清單上的項目可能是“這個人是否在工作中使用了數(shù)據(jù)？”如果是，請務(wù)必給予認(rèn)可。

3、把獎勵溝通清楚

不要假定團(tuán)隊成員清楚地知道如何獲得升職，獎金，贊美。你需要把它寫在書面上，做出明確的說明，你需要經(jīng)過溝通。

當(dāng)你給某人升職時，不要只是宣布“恭喜史密斯先生升職到高級產(chǎn)品經(jīng)理”。你需要說明他為什么獲得升職，把他的例子作為一種典范來進(jìn)行推廣。

問題3：數(shù)據(jù)團(tuán)隊成為瓶頸

如果你克服了項目思維的問題和激勵的問題，數(shù)據(jù)在公司中開始變得有價值，這又會產(chǎn)生一些新的問題。

第一個是數(shù)據(jù)團(tuán)隊可能會成為瓶頸。這源于數(shù)據(jù)團(tuán)隊對數(shù)據(jù)采取“所有權(quán)”的心態(tài)，即“我們擁有數(shù)據(jù)”。

但是，這種思維卻忽略了一個重點(diǎn)：

每個團(tuán)隊都有一個“客戶”。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊的客戶是其他人在公司內(nèi)部使用數(shù)據(jù)的人：數(shù)據(jù)分析師，產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，營銷人員等。

為了服務(wù)于這些內(nèi)部客戶，數(shù)據(jù)團(tuán)隊需要像任何其他產(chǎn)品團(tuán)隊一樣行事：

• 他們需要定義他們的客戶群

• 他們需要了解客戶需求

• 他們需要提供最優(yōu)的解決方案

• 他們必須進(jìn)行迭代

換句話說，他們的產(chǎn)出必須能夠幫助其他團(tuán)隊的產(chǎn)出，而不是獨(dú)占著數(shù)據(jù)資源。

問題4：出色的解答，無用的問題

一旦數(shù)據(jù)變得有價值和得到認(rèn)可，就會出現(xiàn)第二個問題，人們開始為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，可能是因為他們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)流程在智力上很有挑戰(zhàn)，或者只是為了顯示自己的小聰明等等。

“為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)是一個誘人的陷阱，但這只是為無用的問題創(chuàng)造了出色的答案”，谷歌的用戶增長和分析的負(fù)責(zé)人 Ken Rudin 表示。

Rudin 提醒我們，雖然增加信息量是有吸引力的，但僅僅有洞察力是不夠的，得到結(jié)果和產(chǎn)生影響是分析的真正目標(biāo)。為此，數(shù)據(jù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該確保他們提出正確的問題，而不僅僅是給出越來越多的答案。

關(guān)于如何創(chuàng)建一個提供實際業(yè)務(wù)需求的數(shù)據(jù)流程，Rudin有兩個建議：

1、招聘分析師，這些分析師不僅僅是具備商業(yè)知識，而且了解數(shù)據(jù)及相關(guān)工具。

當(dāng)你面試候選人的時候，不要僅僅關(guān)注“我們?nèi)绾斡嬎氵@個指標(biāo)？”問他們：“在這個業(yè)務(wù)情景中，你認(rèn)為哪些指標(biāo)是重要的？

2、讓數(shù)據(jù)成為每個人的事

Rudin此前在Facebook的團(tuán)隊進(jìn)行了一次為期兩周的“數(shù)據(jù)訓(xùn)練營”，不僅僅面向分析師，而是面向全體成員。

通過提出一個可靠的業(yè)務(wù)影響的好問題，Rudin還會提供一個堅實的數(shù)據(jù)流程（Rudin也非常重視數(shù)據(jù)團(tuán)隊必須對數(shù)據(jù)可視化負(fù)責(zé)，應(yīng)該采取必要措施）。

數(shù)據(jù)提供答案和指導(dǎo)行動，有助于提出更好的問題。

隨著數(shù)據(jù)的解答轉(zhuǎn)化為實際的影響，這將激勵人們維持甚至改進(jìn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，最終導(dǎo)致更多的數(shù)據(jù)容量。

（騰股創(chuàng)投是一家由前華為資深人士成立的早期風(fēng)險投資公司。投資方向包括5G、云計算、SaaS、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機(jī)器人。投資階段天使、Pre-A、A。聯(lián)系郵箱：[email protected]）

本文來自：騰股創(chuàng)投（微信ID: tengguvc，BP投遞：[email protected]）原作者 Brian Balfour 是 Reforge 創(chuàng)始人，前 HubSpot 增長VP，由騰股創(chuàng)投整理編譯。

數(shù)據(jù)不斷維護(hù) - >數(shù)據(jù)變得不準(zhǔn)確/有缺陷 - >員工不再相信數(shù)據(jù) - >不再使用數(shù)據(jù)

如果以上的情況和你經(jīng)歷的相似，你并不是一個人。 我估計三分之二公司在數(shù)據(jù)方面的努力都失敗了。

這很麻煩，因為數(shù)據(jù)在增長過程起著關(guān)鍵的作用。沒有好的數(shù)據(jù)，就不可能真正用好數(shù)據(jù)。

在本文在，我將探討為什么好的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)應(yīng)用經(jīng)常失敗的4個原因，以及企業(yè)如何應(yīng)對。

問題1：項目思維模式與流程思維模式

大多數(shù)想要更加認(rèn)真對待數(shù)據(jù)的公司將數(shù)據(jù)視為一個項目。 有一個明確的開始和一個明確的結(jié)束。

當(dāng)你將數(shù)據(jù)視為一個項目時，你就踏上了數(shù)據(jù)死亡之輪。

項目做起來了，但有人發(fā)現(xiàn)其中有不正確的數(shù)據(jù)。 因此，他們對數(shù)據(jù)失去了信任，然后停止使用數(shù)據(jù)。 又因為沒有人在使用數(shù)據(jù)，所以數(shù)據(jù)不會得到維護(hù)，這又導(dǎo)致更多的不信任。

在上述情況下，把數(shù)據(jù)當(dāng)作一個項目來處理是錯誤的，實際上，數(shù)據(jù)是一個持續(xù)的、永無止境的項目，類似于構(gòu)建產(chǎn)品。

數(shù)據(jù)采集 - >衡量數(shù)據(jù)輸出的影響 - >了解數(shù)據(jù)是否得到使用

你的數(shù)據(jù)需要通過持續(xù)的流程進(jìn)行細(xì)化和更新，原因如下：

1、你的產(chǎn)品會改變

產(chǎn)品功能會持續(xù)改變。 隨著你的產(chǎn)品功能的發(fā)展，數(shù)據(jù)也需要保持一致的步伐，否則將變得無關(guān)緊要/有缺陷，人們將不信任數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的死亡之輪將繼續(xù)下去。

2、你對業(yè)務(wù)的了解會改變。

數(shù)據(jù)應(yīng)該引導(dǎo)你了解優(yōu)先考慮的某些事項，并對其他事項進(jìn)行排序。

你的數(shù)據(jù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該反映出你的策略。你的策略會隨著時間的推移而變化，跟蹤和分析的需求隨著策略的發(fā)展而變化。

3、新的答案暴露了新的問題。

隨著你從數(shù)據(jù)中獲得新的洞察力，這也打開了新問題的大門。遇到新的問題，需要更新儀器和分析。這個過程是了解每一件關(guān)于你的用戶，產(chǎn)品和渠道的事情。

4、數(shù)據(jù)之路永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)

人們通常花很多的時間分析應(yīng)該使用哪些工具，而不是調(diào)整和更新數(shù)據(jù)。

項目思維模式是造成這一點(diǎn)的原因，這與“我一次就要做到位”的想法相關(guān)。問題是，沒有完美的工具，長此以往，最終你的分析將陷入癱瘓。

數(shù)據(jù)之路永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，將數(shù)據(jù)視為正在進(jìn)行的過程，隨著新的需求出現(xiàn)，你需要進(jìn)行新的迭代。

如何應(yīng)對

放棄基于一次性項目制的數(shù)據(jù)方法，你應(yīng)該為數(shù)據(jù)收集和分析分配專門的資源。

在早期的階段，這可能是需要占用工程師或產(chǎn)品經(jīng)理的部分時間，但是這幾個小時需要被看作是他們職責(zé)的關(guān)鍵部分。

在公司發(fā)展的后期階段，你很可能需要專門的團(tuán)隊來維護(hù)數(shù)據(jù)流程，包括構(gòu)建和維護(hù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，以及促進(jìn)數(shù)據(jù)使用。

重要的是要記住，將數(shù)據(jù)流程置于實地不僅僅是儀器儀表。 你還需要在企業(yè)內(nèi)建立數(shù)據(jù)信任。與周圍的更多團(tuán)隊合作，以確保他們了解并信任他們看到的內(nèi)容。 如果他們不信任數(shù)據(jù)，他們就不會使用數(shù)據(jù)。

問題2：激勵措施不當(dāng)

即使將數(shù)據(jù)視為一個長期的進(jìn)程而不是項目，這也并不一定意味著就一定能成功。有些公司花費(fèi)大量的時間在基礎(chǔ)設(shè)施、工具和軟件儀表盤上，但是忽略了一些非常重要的事情。

企業(yè)使用數(shù)據(jù)需要員工個人的行為改變。

改變行為是非常困難的。缺乏改變的背后通常的罪魁禍?zhǔn)祝杭詈酮剟畹钠睢?/p>

團(tuán)隊和個人愿意做出的都是能夠得到回報的事情，所以如果你想改變員工的行為，你必須確保這個行為能夠得到某種獎勵，有多種類型的獎勵：

財務(wù)獎勵（獎金/薪資上漲/權(quán)益）

進(jìn)步獎勵（提升職位）

權(quán)威認(rèn)可（老板/上級的認(rèn)可）

同行認(rèn)可（來自同事的認(rèn)可）

在你的團(tuán)隊當(dāng)中，你是否提供了使用數(shù)據(jù)的相關(guān)獎勵？

存在這些問題需要考慮：

如果使用數(shù)據(jù)沒有得到獎勵，那么對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和分析所需的工作則無法得到重視。

如果使用數(shù)據(jù)得到獎勵，那么數(shù)據(jù)整合則將被視為幫助工作的一部分

然后問自己一個第二個問題：使用數(shù)據(jù)的獎勵和公司其他獎勵相比較，獎勵大小、頻率如何？與其他獎勵進(jìn)行對比， 管理者需要注意如何將不同因素作為獎勵的一部分。

如何應(yīng)對

1、每個團(tuán)隊都需要一個KPI

每個團(tuán)隊需要一個KPI作為衡量成功的一部分。 為每個團(tuán)隊制定一個關(guān)鍵績效指標(biāo)，將數(shù)據(jù)的使用與他們的工作相結(jié)合。

只設(shè)置KPI是不夠的。還需要做三件事：

團(tuán)隊需求重視自己的KPI。

如果他們不重視，就會把它視為別人的問題。

團(tuán)隊中的每一個人都需要了解關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且可以方便的查看具體指標(biāo)。

常見的情況是，只有PM或團(tuán)隊中的少數(shù)幾個人會真正了解KPI。

KPI需要成為四種獎勵的一部分，但不是團(tuán)隊獲得獎勵的唯一因素。

產(chǎn)品團(tuán)隊還有其他重要因素，如產(chǎn)品遞交速度，產(chǎn)品質(zhì)量等。與大多數(shù)情況一樣，這需要保持一個平衡。

2、每種獎勵的設(shè)計系統(tǒng)

通過四種獎勵類型和設(shè)計系統(tǒng)來獎勵數(shù)據(jù)的使用。 系統(tǒng)是什么意思？

舉個關(guān)于授權(quán)認(rèn)可獎勵系統(tǒng)的例子：我知道的最優(yōu)秀的經(jīng)理都有一個清單。清單上的項目可能是“這個人是否在工作中使用了數(shù)據(jù)？”如果是，請務(wù)必給予認(rèn)可。

3、把獎勵溝通清楚

不要假定團(tuán)隊成員清楚地知道如何獲得升職，獎金，贊美。你需要把它寫在書面上，做出明確的說明，你需要經(jīng)過溝通。

當(dāng)你給某人升職時，不要只是宣布“恭喜史密斯先生升職到高級產(chǎn)品經(jīng)理”。你需要說明他為什么獲得升職，把他的例子作為一種典范來進(jìn)行推廣。

問題3：數(shù)據(jù)團(tuán)隊成為瓶頸

如果你克服了項目思維的問題和激勵的問題，數(shù)據(jù)在公司中開始變得有價值，這又會產(chǎn)生一些新的問題。

第一個是數(shù)據(jù)團(tuán)隊可能會成為瓶頸。這源于數(shù)據(jù)團(tuán)隊對數(shù)據(jù)采取“所有權(quán)”的心態(tài)，即“我們擁有數(shù)據(jù)”。

但是，這種思維卻忽略了一個重點(diǎn)：

每個團(tuán)隊都有一個“客戶”。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊的客戶是其他人在公司內(nèi)部使用數(shù)據(jù)的人：數(shù)據(jù)分析師，產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，營銷人員等。

為了服務(wù)于這些內(nèi)部客戶，數(shù)據(jù)團(tuán)隊需要像任何其他產(chǎn)品團(tuán)隊一樣行事：

他們需要定義他們的客戶群

他們需要了解客戶需求

他們需要提供最優(yōu)的解決方案

他們必須進(jìn)行迭代

換句話說，他們的產(chǎn)出必須能夠幫助其他團(tuán)隊的產(chǎn)出，而不是獨(dú)占著數(shù)據(jù)資源。

問題4：出色的解答，無用的問題

一旦數(shù)據(jù)變得有價值和得到認(rèn)可，就會出現(xiàn)第二個問題，人們開始為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，可能是因為他們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)流程在智力上很有挑戰(zhàn)，或者只是為了顯示自己的小聰明等等。

“為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)是一個誘人的陷阱，但這只是為無用的問題創(chuàng)造了出色的答案”，谷歌的用戶增長和分析的負(fù)責(zé)人 Ken Rudin 表示。

Rudin 提醒我們，雖然增加信息量是有吸引力的，但僅僅有洞察力是不夠的，得到結(jié)果和產(chǎn)生影響是分析的真正目標(biāo)。為此，數(shù)據(jù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該確保他們提出正確的問題，而不僅僅是給出越來越多的答案。

關(guān)于如何創(chuàng)建一個提供實際業(yè)務(wù)需求的數(shù)據(jù)流程，Rudin有兩個建議：

1、招聘分析師，這些分析師不僅僅是具備商業(yè)知識，而且了解數(shù)據(jù)及相關(guān)工具。

當(dāng)你面試候選人的時候，不要僅僅關(guān)注“我們?nèi)绾斡嬎氵@個指標(biāo)？”問他們：“在這個業(yè)務(wù)情景中，你認(rèn)為哪些指標(biāo)是重要的？

2、讓數(shù)據(jù)成為每個人的事

Rudin此前在Facebook的團(tuán)隊進(jìn)行了一次為期兩周的“數(shù)據(jù)訓(xùn)練營”，不僅僅面向分析師，而是面向全體成員。

通過提出一個可靠的業(yè)務(wù)影響的好問題，Rudin還會提供一個堅實的數(shù)據(jù)流程（Rudin也非常重視數(shù)據(jù)團(tuán)隊必須對數(shù)據(jù)可視化負(fù)責(zé)，應(yīng)該采取必要措施）。

數(shù)據(jù)提供答案和指導(dǎo)行動，有助于提出更好的問題。

隨著數(shù)據(jù)的解答轉(zhuǎn)化為實際的影響，這將激勵人們維持甚至改進(jìn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，最終導(dǎo)致更多的數(shù)據(jù)容量。

（騰股創(chuàng)投是一家由前華為資深人士成立的早期風(fēng)險投資公司。投資方向包括5G、云計算、SaaS、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機(jī)器人。投資階段天使、Pre-A、A。聯(lián)系郵箱：[email protected]）