創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，思維先行。
從學院派教授到眾多世界級制造業(yè)企業(yè)家們，都有一個普遍的共識，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型是智能制造實現(xiàn)的必由途徑。
大數(shù)據(jù)主導的智能制造，對管理轉(zhuǎn)型的考驗也是一次破舊立新。與其說將大數(shù)據(jù)作為一種工具，不如說運用大數(shù)據(jù)是一種管理思維的革新和改變。
理念轉(zhuǎn)變：數(shù)字化管理是一個趨勢
“你相不相信智能制造或者大數(shù)據(jù)時代，數(shù)字化管理會是一個趨勢？”三一重工高級副總裁賀東東反問《中外管理》記者。他堅信，作為管理層，首先要有這一理念上的認識。
不得不說，制造業(yè)的運營管理體系經(jīng)歷了幾代的成長變遷，從泰羅的科學管理、福特的流水線生產(chǎn)到豐田的精益制造和GE的六西格瑪，現(xiàn)在基于大數(shù)據(jù)的管理是在此基礎上的新一代管理理念和技術。
當傳統(tǒng)管理套路已不適用智能制造，對于轉(zhuǎn)型，賀東東的理解是：首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次，三一不僅將數(shù)據(jù)作為公司的一個戰(zhàn)略資產(chǎn)，還將數(shù)據(jù)能力作為戰(zhàn)略的核心能力。因為企業(yè)更需要的是知識的傳承。未來智能制造的本身首先就是物理世界的數(shù)字化，只有數(shù)字化以后，才能充分利用ICT、大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術，去優(yōu)化和進行智能化工業(yè)的運營。
“我們不能只是從狹義的‘造東西’的角度去理解大數(shù)據(jù)的應用，我們所有的制造企業(yè)都要在這個大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的時代重新思考我們的戰(zhàn)略定位，以及如何變革我們的制造生態(tài)。”賀東東說。
廣義來說，制造其實就是服務，就是滿足用戶的需求，提供整體的解決方案。從這一點出發(fā)，如何滿足C2M（Customer-to- Manufactory顧客對工廠）的高度個性化需求、并以全制造生態(tài)最可靠和高效的方式實現(xiàn)，對制造業(yè)生態(tài)提出了非常多的挑戰(zhàn)。比如：產(chǎn)品全生命周期的使用如何高效，跨企業(yè)的制造協(xié)同如何實現(xiàn)，社會化的研發(fā)眾籌如何變得可行，制造業(yè)的共享經(jīng)濟模式如何創(chuàng)新等。
但于企業(yè)而言，一切轉(zhuǎn)變都要直指痛點，什么都做等于沒做。
用賀東東的話說：“你得知道你的具體收益或者具體的目標在哪里，聚焦的痛點在哪里或者主要的價值增值在哪里，要有選擇，絕對不可能全面去展開，而是要聚焦在某一個重點。”
抓重點：一切變革，人才是首要因素
數(shù)據(jù)化管理嬗變，理念革新，最終要看如何落地。
對于三一自上而下的轉(zhuǎn)型突圍，賀東東介紹說，第一步是盡可能將所有的物質(zhì)變成數(shù)字。這個數(shù)字化的工作，是CPS（信息物理融合系統(tǒng)）的基礎，只有形成物理世界的數(shù)字化鏡像，才有大數(shù)據(jù)管理的一個基礎。因此在物料、產(chǎn)品、制造過程、運營流程中，盡可能基于數(shù)字進行儲存、分析、優(yōu)化。第二步是培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析的平臺和能力。第三步才是基于數(shù)據(jù)挖掘那些實際價值的應用。
但很顯然，若直接按部就班地實現(xiàn)這三個步驟，需要巨大的資源支撐，甚至有可能超出企業(yè)所能承受的范圍。
化解這一難題，三一重工的做法是用價值“倒推”的方式來進行決策。首先判斷、分析明確哪些應用方向是最有價值的，當確定優(yōu)先級的方向之后，才開始在一個有限資源的前提下進行數(shù)字化，企業(yè)也會優(yōu)先投放資源在這個方面。“實踐告訴我，對于企業(yè)來講，管理最關鍵的地方應該是決策，是取舍，選擇一個方向，投入資源做數(shù)字化，從而搭建起大數(shù)據(jù)的平臺。”賀東東深有感觸地說。
同時他也坦露了企業(yè)的難處，單一企業(yè)的數(shù)據(jù)仍是有限的，如果不打破企業(yè)的邊界，是很難做到真正有效的大數(shù)據(jù)應用的。而政府擁有整個社會最大的大數(shù)據(jù)資源，也是唯一有能力構建企業(yè)之間數(shù)據(jù)交換標準和規(guī)則的機構。如果政府在這方面做更多的工作，就能加快全社會大數(shù)據(jù)能力的提升，這對企業(yè)實現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)化管理也是加了更有利的砝碼。
“然而一切的轉(zhuǎn)型變革，管理層要明白，其實人才是第一位的關鍵因素。”賀東東不忘補充說，從實踐來看，目前具備工程專業(yè)知識和大數(shù)據(jù)分析能力的復合型人才奇缺，在很大程度上制約了工業(yè)大數(shù)據(jù)的發(fā)展。
“我們迫切需要教育機構能夠盡快開展大數(shù)據(jù)人才的培養(yǎng)，我們企業(yè)也愿意為此提供實踐和就業(yè)的平臺，加快人才的培養(yǎng)進程。”賀東東對《中外管理》說道。
轉(zhuǎn)型像扒層皮、抽根筋，但依然要轉(zhuǎn)！
自上而下的管理轉(zhuǎn)型，難度大不大？
“幾乎是扒層皮，抽根筋。”作為三一子公司執(zhí)行層，北京三一智造科技有限公司副總經(jīng)理的王俊這樣回答。
就連賀東東也說，一個大型的傳統(tǒng)企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部針對每一個部門，進行管理上的革新，管理的體制要不一樣，評價也不一樣，績效管理肯定也不一樣。
除了人才之外，流程信息化也要變。數(shù)據(jù)化管理要求管理者要從整體去看問題，每一位管理人員都要拋開孤島視角，將自己放在整個產(chǎn)業(yè)鏈上，三一內(nèi)部最流行的一個說法就是“完全端到端的，從客戶到客戶”，以這個邏輯去推動業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變，“當初那種傳統(tǒng)職能部門從一個部門到一個部門去推，那是有問題的。”賀東東說。
其實一旦開始執(zhí)行了，管理轉(zhuǎn)型也就沒有想象中那么難了。王俊說，三一一直在做的事情，就是建立起流程化的組織，打破部門墻。在最新的頂層流程設計中，業(yè)務通過流程的視角分成了很多流程的模塊，比如有營銷與服務流程，有研發(fā)流程，有制造與商務流程，三大核心流程構成主營業(yè)務流程。此外還有支撐流程，比如財務流程，人力資源流程，這些都是支撐最核心業(yè)務的流程。而這些流程與流程之間是有關聯(lián)性的，按照從一級流程到二級流程，一直到最后的活動流程，逐級實現(xiàn)管理目標。
這樣一來，其實每一個具體的動作，都已經(jīng)規(guī)范了一件事情由什么樣的角色來做，這個角色具備什么樣的能力，通過什么樣的工具完成什么樣的項目，這件事情的標準在哪里，將這些事情都細化成可以執(zhí)行的點，然后自下而上看，每一個活動變成了一個個流程，流程又支撐每一塊業(yè)務，這樣大家就很清楚地知道是在什么時間點發(fā)起的流程，后面應該由誰去處理，用什么樣的標準去完成……
這一切，讓溝通更高效，更有區(qū)隔性。
對于供應鏈的管理，在三一重工的做法中“借力打力”比較有看頭。簡單說，就是借助第三方力量。據(jù)王俊透露，如今三一從戰(zhàn)略規(guī)劃初始就會有意識和類似華為、IBM、SAP這樣的企業(yè)做頂層規(guī)劃，通過項目來打通這種“端到端的流程”。
“比如做客戶關系管理，就去打通我們從營銷客戶的意向到接單，以及接單后的生產(chǎn)、產(chǎn)品交付到市場的服務，這兩段都是通過CIM（智能采集系統(tǒng)）去達成端到端服務。中間這一段，就是現(xiàn)在我們做的產(chǎn)銷協(xié)同項目，是打通中間，即從接到訂單到將訂單可以交付給客戶，要全部打通，現(xiàn)在以這兩個核心的項目來支撐流程和業(yè)務的變革。”王俊舉例說道。
三一重工從2002年、2003年開始，進行管理轉(zhuǎn)型，流程再造，打數(shù)據(jù)根基一直堅持至今，實踐證明，這場數(shù)據(jù)化的管理變革不僅是高層面臨的改革，更是一場自上而下的變革，必須全方位推行，毫不含糊！
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