精品的產生是數據化管理的結果
有人問，為什么德國能夠生產出安全可靠的汽車?研究者就這個問題進行了深入的研究，結果顯示其中一個重要原因是：長期以來德國汽車制造商通過大量試驗，積累了大量的數據，從而不斷推陳出新。汽車公司通過碰撞試驗，對汽車在受到外力重擊的情況下的形變進行了統計。換句話說，德國能制造世界一流的汽車是對數據管理的結果。
全世界的觀眾都非常喜歡好萊塢影片，很多人認為好萊塢的電影極具創造力。但殊不知，好萊塢看似各不相同的電影其實都是用相近的模子做出來的，都是用數據作為制作的標尺。
好萊塢的編劇是非常重視劇情結構的，因為劇情結構是對觀眾心理深入研究的產物。通過對劇情結構的研究，編劇非常清楚觀眾在觀影的某個時刻最希望看到什么，便在那一刻通過劇情滿足觀眾，給觀眾情理之中卻又意料之外的驚喜，從而讓觀眾得到最大的滿足。
好萊塢大片大都嚴格遵循好萊塢的量化劇情結構，精確到秒。以《阿凡達》為例，開片十幾分鐘里交代了故事的背景，一個殘疾軍人如何來到潘多拉星球、潘多拉星球上有什么、阿凡達是什么、人類去潘多拉星球干什么。在好萊塢模式中，如果前十幾分鐘不能把故事的前因后果交代清楚，觀眾就會失去耐心，所以導演們基本都把這一規則作為鐵律來遵守。
從德國的汽車制造到美國的好萊塢制片，這些告訴我們，精品的產生都是數據化管理的結果。
我們經常能在報紙、雜志上看到很多關于優秀國際企業的管理方法、制度等，但我們看到的這些內容，其實并不是它們最核心的成功要素。國際頂尖企業最重要的成功秘籍是這些制度建立的基礎——數量化的土壤。
在這些企業里，管理者運用數據和客觀方法已基本成為一種思維慣式，沒有數據，管理者就不會輕易做出結論。從市場分析預測到戰略的實施與評估，他們都會嘗試用數量化的科學方法實施。下面，來看看著名的沃爾瑪公司的管理者是如何應用數量化的方法解決實際問題的。
沃爾瑪的科學數量化管理
很多人都在研究沃爾瑪優秀的管理經驗，比如，沃爾瑪注重客戶滿意度，員工3米內見到客戶要露出8顆牙齒，以及對員工進行充分的在職培訓，等等。但很多人不知道的是，沃爾瑪的核心管理經驗之一是其科學的數量化管理，充分運用數據來挖掘和分析解決問題的方法。
通常人們逛超市都不會只買一種商品，而且買的商品大都具有一些關聯性。比如，自己在家做飯的顧客經常會同時買蔬菜、肉、大米、魚、油和調味品等商品，而購買日用品的顧客往往會一起購買洗衣粉、香皂、衛生紙和清潔劑等。雖然每個顧客購買商品的動機非常偶然，并且各有各的特點，但是把大量顧客的采購結果匯總后，就會發現一定的規律。沃爾瑪的專家們經過長時間的數據統計，發現不同商品之間是有一定關聯性的，而這些商品的銷售量也會有一定的比例。在這里，以蔬菜、肉類和食用油三種商品為例，沃爾瑪經過長期跟蹤發現，這三種商品銷售額之間的大致比例是10∶8∶1。
職業經理人常會到銷售現場檢查巡視，但是除了銷售現場的巡視之外，他們還會非常關注相關數據的變化。大型連鎖超市的收銀臺會隨時把顧客的采購信息，傳送到后臺的ERP信息系統進行統計。超市早上7點開門，到了9點數據就已匯總。經理通過匯總報表觀察超市各商品的比例，還是以蔬菜、肉類和食用油為例，三種商品的正常比例為10∶8∶1，如果今天的數據顯示三種商品的比例是10∶4∶1，就很容易發現肉類的銷售出現了異常情況。顧客選擇了10單位的蔬菜，本應選擇8單位的肉類，但是今天肉類的銷售居然降了一半，經理會立即跑到肉類銷售區去查看原因。看是價格的問題，是陳列的問題，還是質量的問題?一旦找到原因，就可以立即有針對性地進行調整。這樣，問題剛出現苗頭，就迅速地被控制和改善了。
如果沒有數據，超市經理僅憑主觀感受和觀察，只會發現超市的員工都非常忙碌，顧客們都在興致勃勃地采購，似乎一切都很順利。超市經理雖然可以在巡視中糾正一些商品擺放不當的失誤，提醒員工的服裝要穿戴整齊，但他很有可能忽略掉最關鍵的要點。
如果根據每天的報表進行統計和分析，往往還會發現更多問題。比如，一周后的一天，超市7點開門，經理9點看到蔬菜、肉類和食用油的銷售比例是8∶6∶1。這說明單項商品的銷售沒有出現問題，但是整體客流量降低了。經理就會馬上去查看，為什么今天的客流量整體減少了。
相信數據，用數據說話，已經成為沃爾瑪等國際型企業的職業經理人的思維慣式。
通用電氣的模型數據管理
數量化是一把精密的機械手術刀，它最大的作用是精準切割，科學拆解，再完美地組裝還原。讓你明白，問題本可以更好地解決，分析本可以更透徹和深入，目標本可以更清晰和具化。它的解剖對象可以是一個員工的一次績效評估，也可以是一個企業的戰略。因為我們只需用數字體現出的結果來說話，不用去考慮中間的過程和理由，只需用結果來衡量中間過程，做到的自有其道理，做不到的則是沒有付出足夠的努力。
提到通用電氣，很多人會想到杰克·韋爾奇，他也被稱為20世紀最偉大的CEO。因為大家認為，是他通過國際化和多元化戰略，把通用電氣打造成了全球盈利能力第一的企業。實際上，真正把通用電氣引入正軌的是杰克·韋爾奇的上一任CEO雷金納德·瓊斯。
20世紀80年代以前，企業很少依賴數據為基礎的管理，但現在，隨著大數據的發展，人們將數據理論運用到實踐中，數據讓管理變得更便捷和省力。
財務總監出身的雷金納德·瓊斯在通用電氣大廈頂層通過使用模型和數據對公司進行管理，他雖然較少親身公司基層，但對分公司的了解比各個分公司經理還要清楚。正是在瓊斯的帶領下，1971～1980年通用電氣的收入從94億美元翻番至240多億美元，而凈利潤的增長速度更快，從4.17億美元增至15億美元之多。
有了雷金納德·瓊斯打下的基礎，杰克·韋爾奇接班之后，把科學管理和數量化分析的理念帶入其國際化、多元化的戰略實施中，充分運用數據、報表，對潛在收購對象的分析極為透徹，使得每次投資都能得到更大回報。
企業的規模越來越大，管理者也越來越無法僅憑直覺和經驗進行管理與決策。所以，我們需要用數據，而非用感覺來管理，因為人的感覺很可能會出現偏差，一定要運用數據，運用數量化的方法觀察企業運營、進行市場預測，以及對人員進行有效的管理和評估。只有這樣，我們才能把握住未來的發展機遇。
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