“管理創新，與技術創新一樣，每次突破都會大幅度提升生產力。”企業管理界的金字名言正在全球最大的電商公司、也是善于“折騰”自己的阿里巴巴身上被驗證。
2011年，淘寶“一拆三” ，淘寶商城（天貓）獨立后取得蛙跳式增長，到今年雙十一，天貓創造了單日成交912億，超過全國2015年前三季度平均單日社會消費品零售總量的驚人紀錄；2014年，阿里集團調整架構All in移動電商，手機淘寶移動電商平臺在一年后收入GMV占比雙雙超過50%，幫助阿里順利實現“移動化轉型”。
每次組織架構調整背后都帶來業務爆炸式增長的阿里巴巴在今天再次宣布組織結構全面升級，將構建“小前臺、大中臺”的組織結構和運營機制，并升級前端業務更加靈活、敏捷。
12月7日，阿里CEO張勇（逍遙子）發出員工公開信，宣布這一消息稱，阿里將投重兵建立中臺體系，原來中國零售事業群總裁張建鋒（行癲）將擔任阿里中臺事業群總裁。張勇在員工公開信里表示，這是阿里迎接未來的方式。在大數據和云計算正成為新經濟時代的“石油”和引擎的大背景下，阿里巴巴集團必須著眼于未來進行全面變革。由此，推動集團電商零售平臺的全面改革升級，實現云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展。
坐擁16年積累的大數據，強勁的產品工程開發能力和技術儲備，阿里巴巴“大中臺”將成為其生態體系的發動機。目前阿里生態擁有近4億用戶，服務超過1000萬各類企業，幾乎涵蓋了包括零售交易、用戶營銷管理和供應鏈管理在內的所有商業場景，形成高效率規模化的技術產品數據平臺變得尤為重要。
過去幾個月，張勇在不同場合多次提到組織結構運營方式的升級。他認為，未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。首先，企業的管理架構將由樹狀結構變為網狀結構。許多部門會相互交叉、相互融合、相互為達到共同的目標而分別努力。不僅是企業內部，企業與企業間的關系也逐漸將會如此。猶如今天阿里平臺與商家的關系，阿里與蘇寧、與優酷等伙伴之間的關系一樣。相互是獨立的主體，但是相互已經分不清彼此，你中有我，我中有你。
其次，企業內部將由小前臺、大中臺兩部分構成。前端就是一線業務，需要順應瞬息萬變的市場更敏捷、更靈活、更加快速決策；而以支撐的就需要一個強大的中臺，包括運營數據能力、技術能力、產品能力等；后臺底層技術架構則需要穩定。
實際上，“小前臺+大中臺”的運營模式，就是美軍的“特種部隊+航母艦群”的組織結構方式。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群上發射而出。
從人選上，阿里集團變革的決心可謂巨大。為建立這個強大的“航母艦群”，阿里巴巴集團選擇了內部的一名悍將，此前掌管淘寶、天貓、聚劃算三塊重要業務的總裁張建鋒出任總指揮。
按照阿里CEO張勇的描述，行癲是淘寶第一代的技術Leader和產品經理，后來成功轉型為業務Leader, 在1688、淘寶、天貓、聚劃算等多項業務中為集團做出過突出的貢獻。作為集團內為數不多的兼具技術和商業背景和經驗的領導者，行癲是擔綱落實集團中臺戰略的最佳人選。
在大中臺的支撐下，阿里電商事業群將打破樹狀結構，轉變為一批快速決策，敏捷行動的“業務小前臺”，由阿里巴巴集團CEO張勇率領。其中在天貓、淘寶和手機淘寶三大核心業務，將實施“班委會”集體負責制度，班委由阿里一批年輕業務骨干擔當，其中有7位均是80后管理者。可見，阿里在嘗試打破樹狀管理結構，讓各行業更具自主性，更靈活，更好的激發電商平臺的升級。
7位80后管理者分別為：手機淘寶資深總監蔣凡；無線事業部資深總監莊卓然；無線事業部總監楊光；天貓產品技術部研究員吳澤明；阿里巴巴集團商家事業部資深總監張闊；聚劃算事業部總監劉博；數據技術及產品部總監朋新宇。
除7位80后外，其余擔當此次重任的均是來自70后管理者。而阿里巴巴此前公布的數據顯示，目前70后、80后管理崗位的占比為97%，尤其是80后的管理人員比例超過半數。
張勇在員工公開信里還明確，阿里媽媽、阿里云和菜鳥網絡三大業務將繼續面向市場更為獨立的發展，實行總裁負責制。同時，阿里巴巴集團重組阿里巴巴集團商家事業部，提供以大數據為基礎的工具和服務賦能商家；首次組建平臺治理部，由集團副CFO鄭俊芳兼任，負責電商平臺的規則、知識產權保護等事宜。
如前所述，過去多年，阿里巴巴集團經歷了多次組織結構變革。今年5月，張勇出任阿里巴巴集團CEO后，多次提及商業變革以及新經濟環境下未來企業組織結構的變化。此次調整，無疑是阿里巴巴集團自身在過去幾個月思考的結果，也正為更多企業如何迎接未來提供樣本。
根據阿里巴巴集團財報顯示，今年第3季度，阿里巴巴集團GMV達7130億元人民幣，同比增長28%，約占當季中國社會消費品零售總額的9.6%。截至9月30日，零售平臺年度活躍買家達到3.86億，已經成為世界上最大的電商公司。
管理大師彼得·德魯克說，沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。就在12月5日，有著“當代德魯克”之譽的全球知名的管理咨詢大師拉姆 查蘭（Ram Charan）教授來到中國北京，指出移動互聯網時代已經到來，企業要想真正擁抱移動互聯網時代并且受益于這個時代，實現倍增的增長就需要來一場組織管理的革命。
查蘭教授認為，企業想要真正擁抱移動互聯時代并且受益于這個時代，首先需要對移動互聯時代有清晰的認識。首先，移動互聯網時代是“速度制勝”，企業決策速度、行動速度和服務速度都要相對競爭對手更快速，企業調整和改變的速度都要極大縮短。顯然，在移動互聯網的風口下，阿里巴巴又一次跑在了前面。
▼延伸閱讀
全球管理大師拉姆·查蘭：
移動互聯網時代 企業倍增增長亟需一場組織管理的革命
移動互聯網時代已然呼嘯而來。移動互聯網時代對于每個身處其中的傳統企業的業務模式意味著什么？移動互聯網時代對于企業組織及其領導者意味著什么？要贏得未來，要推動轉型，企業會遇到哪些困難？這是所有身處其中的企業當下迫切尋求答案的疑問。
12月5日，有著“當代德魯克”之譽的全球知名的管理咨詢大師拉姆·查蘭（Ram Charan）教授來到中國北京，蒞臨楊三角學習聯盟（YOLO）主辦的第六屆中國企業組織管理高峰論壇，為近500名企業家和高管詮釋企業領導者如何抓住移動互聯網時代的商機。
一
移動互聯時代“速度制勝”
70多歲的哈佛大學教授拉姆·查蘭對移動互聯為現代企業帶來的改變有著深入的研究。
查蘭教授認為，企業想要真正擁抱移動互聯時代并且受益于這個時代，首先需要對移動互聯時代有清晰的認識，決策速度要能夠跟上時代發展，要相對競爭對手有更快的決策速度、行動速度和服務速度。“速度制勝”，查蘭教授說，面對移動互聯網時代，企業調整和改變的速度都要極大縮短。
其次，查蘭教授認為，在移動互聯網時代，商業模式已經發生了很大的變化，顯著的趨勢是數字化特點——其包括三個維度：一，能數字化的都需要數字化改造；二，技術應用軟件都可以應用；三，智能手機在B2C業務中發揮越來越重要的作用，客戶越來越依賴于手機或其他電子設備，改變和塑造著新的消費者行為，影響未來業務的設計和模式。
對于企業和商家來說，企業家需要反思在企業的管理中是否有可以進行數字化改造的管理環節，這些環節在現在或者未來都需要采用數字化方式進行管理。
同時，企業關注點更多地要放在“端到端”的客戶體驗。“要打造極致的用戶體驗”，查蘭教授說，移動互聯網時代將為企業帶來十倍甚至二十倍的市場機會，這就需要企業從內部管理到業務模式都要為此做出改變，甚至做出技術革命，而移動技術革命必須要以用戶利益為第一出發點。
一
技術革命都是“自我革命”
概括而言，查蘭教授認為，一個能適應并且贏得移動互聯時代的企業領導者，必須做對七方面：第一，打造一支有面向未來的想象力、能達成共識的核心團隊；第二，有能夠從客戶端出發思考問題的視角，能從最終用戶的角度去設身處地的想用戶有什么“痛點”，能定義客戶體驗；第三，以及能保持嚴謹求實的態度，明確未來業務的盈利模式。；第四，數字化改造需要招募核心技術人才；第五，打造生態圈；第六，試錯是常態；第七，親力親為做調整、將主要精力放在轉型業務上。
具體而言，對于移動互聯網時代的技術革命，查蘭教授認為，重要的基本要素是招募頂級的技術人才幫助公司實現技術化的改造。
“很多年輕人已不再滿足從基層做起，而是希望從自己職業發展初期就進行最有價值、最有意義的工作，所以要給他們這樣的機會來做核心的技術。”查蘭教授強調，對于企業招募進來的頂級的技術人才，如何體現他們的重要性？就是向領導者直接匯報。“領導者對他們的管理方式必須是有心的方式，要技術人才適應傳統的企業機制是很難的，領導者要保護他們，他們會挑戰企業的機制現狀；同時，轉型過程當中領導者會發現原來幫企業創業的肱骨之臣，會存在嫉妒、不滿，領導者必須到企業在領導力方面遇到的挑戰，
其次，在移動互聯網時代，競爭不再是某家企業的“單打獨斗”，企業必須要打造強大的生態圈，快速響應競爭挑戰。
“數字技術在倒逼企業必須快速擴大規模，只有達到一定規模以上才能實現盈利；傳統企業業務價格以及利潤空間會持續受到沖擊，企業必須大力借助新技術，持續優化成本結構，而在這個過程中，類似谷歌、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、京東、百度等這些平臺類的巨無霸公司可以幫助企業成長。”查蘭教授說，企業不要跟巨無霸的企業競爭，而是要借助這些平臺打造生態圈，借助這些巨頭企業的人才、基金等幫助企業自身獲得快速成長，幫助企業在規模上實現快速增長。
查蘭教授指出，移動互聯網時代的制勝不是一朝一夕，企業需要不斷探索、嘗試，需要不斷反復、修改、調整。在此過程當中會有很多失望、灰心的時候，過程當中企業的決策可能對也可能有錯，但領導者必須明白，失望是進一步提升的契機，試錯是一個常態，必須堅持在未知道路上不斷探索。領導者必須有意愿帶領團隊向前，并且很多時候親力親為、對企業的管理機制做調整，把重要的時間、主要的精力放在轉型的新業務上。
一
市場化網絡組織初興乍起
“管理創新，與技術創新一樣，每次突破都會大幅度提升生產力。”對于移動互聯網時代，企業具體應該如何進行組織管理的創新，楊三角學習聯盟會長楊國安（Arthur Yeung）教授做出了闡釋。
“移動互聯網時代改變了企業的經營環境。”楊國安教授提出，首先是變化速度倍增，企業替代和被替代的速度都很快；其次是顛覆創新的契機更多，被顛覆的機會也更大；再次就是人才和產品的競爭更激烈，信息透明導致產品功能和價格更易比較，相比過去的廣告造就品牌的時代，現在用戶都擁有了選擇權和發言權，用戶的評論和口碑至為關鍵，造就產品和用戶體驗至上的時代。
楊國安認為，移動互聯網時代環境的快速變革，意味著企業經營者需要重新架構企業組織管理模式。
“傳統組織管理通常采取‘管控式科層組織’——許多組織層級；高度專業化的部門分工、崗位分工；決策權集中高層；大量標準的作業流程、規定及審批；大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監控進度。”楊國安認為，在移動互聯網時代，這種大企業的內部官僚運作容易磨滅員工激情，導致嚴重的羊群效應，令員工變得被動，過度依靠高管判斷，缺乏積極性和獨立思考、創意。部門本位主義嚴重，使得跨部門協作對外作戰困難；層級多，授權不夠，前線員工無奈，難于駕御外部小團隊的競爭。內部管理偏向‘一刀切’，彈性不夠，沒有充分考慮不同業務單元行業特性，人才吸引、激勵、保留、企業文化、審批流程等都不能應對不同行業的競爭對手。內部創新、創業氛圍不足，推動新業務困難重重，鼓勵創新激勵不夠，導致有想法、有激情的員工容易流失到外部創業。
“現在，不僅是互聯網企業，更多的傳統企業開始尋求在管理模式上進行創新，從稻盛和夫的阿米巴模式，到海爾的倒三角模式，再到華為的項目制，這些管理模式都具有小團隊合作、獨立核算體系、增強團隊合作、精準績效考核等方面的創新點，是都以客戶為導向，激勵員工創新為出發點來進行的有效的探索。”
楊國安教授提出，由于工作性質的不確定性和外在環境的快速變化，傳統的“管控式科層組織”不再能滿足移動互聯網時代的企業需求，更適合移動互聯網時代的企業管理模式應該是“市場化網絡組織”。
“市場化網絡組織”強調以人才為關鍵形成責權利結合的閉環小團隊，采用市場化機制作為團隊業務合作和文化導向的目標。
楊國安認為，“市場化網絡組織”的小團隊務求發揮人才積極性、團隊敏捷和創新能力；市場化機制能夠提高企業業務團隊之間、業務團隊與平臺以及業務團隊與戰略伙伴的協作意愿和合理性；也能確保業務團隊的優勝劣敗，確保企業資源合理分配。但是，楊國安也指出，“市場化網絡組織”需要清楚定義戰略伙伴、業務團隊、平臺的定位和責權利，再以不同機制連接協調不同單元，清楚結算方法是基礎。“市場化網絡組織”容許更多不同形態的組織形式、激勵方法和人才管理，避免過去標準化管理所強調的一致性和平衡性。
“技術的突破+用戶的痛點=大量創新機會”，楊國安提出，移動互聯網時代，經營環境變化更快，競爭更加激烈，但若能從外在控制和管理變為內在驅動，企業總部包括高管“去中心化”，人力資源部門“去官僚化”，強調事業單元/小團隊的閉環，在利益不對稱時減少事業單元間的競爭或業務重復，促進事業單元間的合作，始終確保人才是企業創新和業績核心，就能享受到移動互聯網時代給企業帶來的十倍甚至二十倍的市場倍增的機遇。
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