“物聯網”、“國際化”、“移動互聯網”等雖然都是中國移動的關鍵詞，但如何繼續保持增長，才是中國移動最重要的戰略。而中國移動的所有嘗試都將服務于此。
在今年9月14日夏季達沃斯論壇開幕前，中國移動董事長王建宙完成了他的新書《至·思·行》。該書的內容圍繞著“從達沃斯開始的企業國際化思考”這一主題展開。這一年來，圍繞著中國移動和王建宙的關鍵詞太多：移動互聯網、引入iPhone、物聯網、移動應用市場等等。而對于中國移動的霸主地位，也第一次有人產生了懷疑：能否在3G時代繼續保持優勢？會否因為互聯網廠商的崛起而淪為亞管道？
對于中國移動而言，似乎國際化并不是人們最關注的焦點。但是，就在王建宙接受本刊記者專訪，在一一解答上述疑問的同時，還透露出一個重要的信號：國際化并非中國移動的一項具體戰略，而是中國移動所要展示的舞臺，也是中國移動所必需具備的視野。
面對通信行業在全球所產生的巨變，如果中國移動還固守著國內6億用戶，那么等待的將是倒退。
2007年，王建宙第一次參加達沃斯時，中國移動的用戶數量為3億多，令當時參會的高盛CEO驚嘆不已，這個數字比美國國民數字還要大。而在隨后的幾年里，中國移動依然保持了快速增長，到2011年，中國移動的用戶達到6.1億。
不過王建宙深知，過去的12年來，中國巨大的人口紅利是中國移動爆炸式增長的主要支撐。但是未來，中國移動要想繼續保持增長，將要走一條很難卻必須走的路。無論是在LTE方面的加快布局，還是國際化探索，抑或是在移動互聯網領域里的不斷嘗試，這都是中國移動必須要做的。因為自始至終，王建宙的目標都不是僅僅做一家賺錢的中國運營商，而是在國際范圍內成為先進的運營商代表。
王建宙從沒有停止過讓中國移動這艘巨大的航母找到新的路徑，這包括哪怕是原本不屬于航母的狹小路徑：尋找一位能夠在移動互聯網時代幫助中國移動不淪為亞管道的“互聯網瘋子”；也包括中國移動以往并不強勢的領域：在固網資源并不充裕的情況下，仍然堅持推進WiFi熱點的建設，以達到與3G實現互補的效果。當然，還包括在國際舞臺上運用自己的話語權去影響產業界。
達沃斯感悟
Q寫這本書，你最想傳達給讀者什么？
A通過達沃斯引發中國企業對國際化的一些思考。想傳達給讀者的是，中國企業的國際化機會已經來了。以前我們總說要爭取話語權，但現在不是了，人家都在迫切地等著聽你中國企業說。在我們行業內，任何一個重要的技術出來，人家都想聽中國企業的聲音。現在不是有沒有話語權的問題，而是怎么用好話語權的問題。
所以，我想告訴大家，現在是中國企業國際化一個很好的機會，也想分享自己在達沃斯的感受。
Q中國移動國際化的意義是什么？
A很多人都說中國市場那么大，中國移動還出來干什么？而且相對來說國內市場好做。但是，中國移動要做國際化的企業就必須走出去，因為畢竟國際化的公司業務只在國內，這樣的例子很少。另外，很多中國企業也在走出去。中國居民出國旅游越來越多，作為通信企業，我們也有責任為出國的企業和旅游者服務，這也是我們國際化的重要內容。
所以我們確定了以國內市場為主，這是中國移動毫無疑問的一個戰略，但是我們積極探索國際化的經營。
Q作為走出去的一個嘗試，2007年中國移動收購了一家巴基斯坦的運營商巴科泰爾有限公司(Paktel) 88.86%的股份，目前進展如何？
A進展沒有預想的快，困難還是很多的。我們的同事到了巴基斯坦，當地人說的語言、膚色和我們都不一樣，文化習慣也不一樣，這是很大的挑戰。此外，別的國家還有自己的情況，比如稅收很高，成本很高。原來以為巴基斯坦可能成本很低，沒想到事實上成本很高，主要是資產的價格太高。你收購的時候不提高價格，人家會認為我一個好好的公司為什么要賣給你？如果提太高，也會很困難，本來(巴科泰爾有限公司)收支平衡就很困難，收購的時候又付了很多的溢價。我覺得資產，特別是在新興市場價格過高，這是我們對外收購進度不快的最直接原因。以前我們就是瞄準新興市場，現在會做其他探索。
Q在你的心目中，中國企業國際化最成功的是哪個？
A中國的通信制造業，可以說非常成功。大約10年前，他們的老總跟我說：‘我們是屢戰屢敗，屢敗屢戰’，那時候市場很小，但是現在完全不一樣了。排名一路往前走，做到前5位時我們已經覺得很不錯了，金融風暴以后變成前兩位(華為目前是全球第2大通信設備制造廠商)。那是非常了不起，遠比我們運營商成功。
Q在你的書里提到達沃斯帶來的震撼是在平淡和隨意中擴散開的，但是很多人去達沃斯是帶著很強的目的性去的。你怎么沉淀出這種平淡和隨意？
A確實很多人去的時候，說‘我要如何如何’。前幾年很多人說‘我是來學習的’，但事實上達沃斯不是學校，來這兒是有代價的，是要交會費的，來這里學習不如去哈佛商學院。也有人跟我說在達沃斯見到很多人達成很多生意，我覺得這也不是主要的。談生意有各種各樣的機會，我就見過許多人連會場都不進去，就是在大堂里和各式各樣的人談生意、找投資。
事實上，達沃斯的氛圍看起來很平淡，你說你的，我說我的。幾乎沒有一個人說了一個觀點，第二個人立刻說‘我反對你的觀點’。所以，來達沃斯主要是去交流思想，別人要用他們的思想影響我們，而我們要用我們的思想去影響他們。這就超越了‘學習’和‘做生意’的概念，最終是大家用自己的影響力影響別人。
“互聯網瘋子”在哪里？
Q近一年來移動互聯網非常火熱，互聯網廠商對于傳統的CT廠商而言有不小的挑戰。你怎么看待這種挑戰？
A移動互聯網，我們比較看重的是“移動”，別人看重的是“互聯網”。其實，IT行業從大型機、小型機、PC到桌面互聯網，再到移動互聯網；而我們是從電報電話、手機話音、短信、數據，也走到移動互聯網。其實，他們是把互聯網移動化，我們則把移動加上互聯網的內容，說不好誰進入誰，只是大家匯集到一起。那么，這個舞臺和以前就完全不一樣了。
Q面對這個新舞臺，你認為運營商未來的定位是什么？
A以前我們是電信運營商在話音業務方面打價格戰，而現在的挑戰來自互聯網行業，把整個生物鏈都改變了，這對我們的挑戰非常非常大。
對于我們的定位，一開始我們想做得越多越好，我們有那么多用戶，但實際上通吃是不可能的，絕對做不到。
我們所能做的，第一是管道肯定要做，而且做管道也可以賺錢。我跟日本的幾家企業都交流過，像軟銀，它的數據業務收入占到50%，增值業務免費，收入從流量來，所以說管道本身可以盈利。
第二是不能無所作為，不能僅提供管道，應用都不管了。我們還是要做些別人不做或者無法做的事情，最典型就是應用商店。其實，應用商店最早不是運營商做的，而是蘋果；隨后互聯網和手機制造廠商都在做。但他們做有個弱點，他們只管自己的用戶。中國移動有6億用戶，9000個品種的手機，很多手機既不是蘋果、三星這些品牌的，也不是Android這些主流操作系統的，所以我們做了Mobile Market。
Q雖然運營商淪為管道的說法已經不新鮮，但是現在來看似乎還沒有更好的辦法，你怎么看待這個問題？
A首先，我們的管道應該是開發者的管道，讓客戶和開發者參與進來，這個說起來容易，做起來很難。在新的移動互聯網這個生物鏈上，運營商應該扮演怎樣的角色，我個人確實在全球呼吁大家，不能淪為亞管道。
有一次在紐約，Verizon、沃達豐、中國移動和軟銀開會。我講了很多亞管道的問題：再下去我們就成為電力公司了，只提供電力。客戶用的電視、冰箱、空調和我們沒有關系，沒有人知道電是誰提供的，只知道電視的品牌。再下去，人家可能只知道蘋果和三星，不知道運營商的名字。我說了半天，大家都很有同感。最后，大家一句話不說，只看著我，意思是：“那我們怎么辦呢？又能怎么辦呢？”
今年2月在巴塞羅那，我又講了一次。GSM的主席問問題的時候，就問我：“你說不能淪為亞管道，你給我說說怎么辦”。這確實是一個很大的問題。
Q目前有不少談論“智能管道”的聲音。國外有些運營商限制一些付費較少用戶的流量，而把更好的體驗和帶寬留給付費高的用戶。中國移動是否也會采用？
A“智能管道”我理解為兩個方面：第一個管道是可控的，以前話音是能控制的，現在在數據方面要加強。第二個是開放的管道——通過平臺向大家開放，通過Mobile Market讓大家都參與進來，還可以搞各種各樣的平臺。
我覺得最好的辦法是WiFi進行分流，因為限制流量的同時也限制了市場需求，還是要鼓勵大家用流量。2G時代蜂窩網肯定滿足不了數據需要，3G時代還是滿足不了，到了LTE時代依然需要WiFi。再大的蜂窩網也會受到頻率的限制。
Q今年初，你提到了3年內建百萬WiFi熱點，但中國移動在固網資源方面并沒有優勢，百萬的目標能實現么？
A我們一直是搞移動的，所以在城域網方面比較弱，實際上無線通信也是基于有線的。這方面我們確實很薄弱，但我們仍然很堅定逐步地做。
Q此前你就提到過要為中國移動找一個“互聯網瘋子”，現在找到了么？在你心目中這應該是個怎樣的人？
A我說的“互聯網瘋子”主要是創造的能力。我們現在不缺技術，也不缺管理，我們需要的是開拓精神。比如說4G要出來了，技術已經不是問題了，但是4G的應用到底是什么？這種創意很難，而且4G一定是和互聯網捆綁在一起的。
人確實很難找。首先，這方面的人才本身就不多；其次，有機制的一些約束，想讓其自由自在發展很難。有人說機制不改變，瘋子到這里也變成正常人，沒法發揮作用。
馬克·扎克伯格來的時候送給我一件Facebook的T恤衫，還帶個帽子。我跟同事說“什么時候我找到中國移動的‘互聯網瘋子’，我就把這件衣服送給他。”
Q未來中國移動也面臨著角色的轉變，從傳統運營商變為移動互聯網運營商，從一家中國企業成為全球化的企業。但中國移動是個龐大的企業，用戶數量也很龐大。在轉型的過程中，你認為必須要改變的是什么？
A越來越深刻體會到互聯網和電信公司在機制方面太不一樣了。舉個例子，電信公司從100年前誕生，架構就是全國公司、省公司、市公司、縣公司，甚至是村里的代理店，所以歷來做事情都是按照這個架構一層層來做，開發也是每個省公司各自去開發。但是，互聯網公司是全集中的，沒有這種行政概念。
我們要努力改變，做一些更專業化的東西。現在，我們有音樂、視頻、讀書這樣的基地，就不用像原來一樣，每個省都開發一套自己的東西。將來還要有專業化的公司，去適應這種變化。組織機構只是其中的一個方面，還有很多地方需要去改變。但是，我們不能把傳統的電信業丟掉，70%的收入來自話音，這是我們的本錢。
Q目前中國移動最重要的戰略是什么？
A爆炸式增長的時代已經過去。“繼續保持發展”這是最重要的戰略。
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