SMC原本是一家具有傳統的價值觀和過時的IT的企業，而這樣的企業條件從另一面看來，也為其歐洲IT主管John Lang推動整個企業的IT轉型提供了完美機會。
SMC Pneumatics公司位于歐洲的IT主管John Lang正在積極推動企業的數字化改造項目，此舉將幫助這家制造商提高其在全球市場的份額。
這家于1959年在日本成立的公司是世界上最大的氣動閥制造商，在其國內擁有超過50%的市場份額，同時還在海外市場平均擁有38%的市場份額。
該公司積極培養和促進員工自身發展，并廣泛投資于新產品研發的企業文化幫助其獲得了迅速的成長，目前，該公司已經發展成為一家年營業額達40億美元，在全球160個國家共計擁有超過1500名員工的企業。
SMC公司雄心勃勃的發展計劃需要一套完整的IT檢修工程，而正是這樣的挑戰才吸引了像Lang這樣的美國公民為之工作。
“我原本打算休養一年，并專門制定了一項家庭計劃好陪陪我的英國妻子的，在經歷了相當長的旅行，每天醒來時都不知道自己身在哪個城市之后。我收到了SMC所提供的讓我無法拒絕的獨特機會，我覺得自己必須接受這份工作。” Lang說。
Lang過去的相關工作經歷有助于他果斷的做出的決定——尤其是，他曾在美國供職于服裝零售商Gap，在那期間，他曾負責協助Gap積極拓展網上業務。2000年，Gap是第一家商實現盈虧平衡的電子零售，而這種成功轉型給了他極大的信心，也便使得他有充分的信心在接到SMC的邀請函時，知道自己能夠勝任這份工作，他于2012年正式接受了這份工作。
雄心勃勃的增長計劃意味著必須進行IT基礎設施的全面改革：“這是一個非常大的挑戰，因為我知道自己曾經能夠實現的輝煌業績的原因就在于自己在零售業方面的經驗，畢竟相對于制造業其是一個對于新興技術快速采用并普及的領域，但制造業對于新興技術則并不是快速的跟隨者。” Lang說。
一個單一集中式的中心方法
SMC公司需要將分散在歐洲的18個獨立的IT部門集中成了一個統一的團隊，并將多種技術和方法整合為一種單一的IT戰略。
IT團隊的脫節帶來了效率的低下，Lang說。而獲得對于環境更完整的控制和IT集中化讓SMC得以從規模經濟效益中獲益，并得以發展出一套更清晰的技術戰略。
“SMC之前并沒有投資于技術，這一狀況必須改變。我跟董事會的主管以及在日本的主管進行了溝通，讓他們了解技術投資有助于業務獲得潛在的獲益，而類似的獲益在零售行業已經通過在制造環境中的業務轉型得以實現。” Lang說。
獲得董事會的支持是轉型成功的關鍵，所以Lang不得不在每個階段都需要向董事會演示技術將如何產生投資回報(ROI)。
“我們所選擇的每一技術都必須提供相應的價值。商業戰略必須有圍繞其實施的配套的IT戰略來實現。”他說。
然而，盡管系統已經到位，但仍然要求有一套完整的更新升級和更有效的技術，如虛擬化技術。
“SMC的技術資產是由一些各自孤立的基礎設施所組成的，很少部署虛擬化，同時，其技術團隊必須進行精簡，以便確保每位技術成員的貢獻率都達100%有，從而使IT成為企業業務戰略的一部分，而不僅僅是一個成本中心。” Lang說： 。
許多IT大佬都可能會被如此大的變化前景所嚇倒，但Lang說，他的解決方法是耐心的傾聽。“我在這一主管職位上的前三個月是與各個業務部門的經理們一起度過的——傾聽他們的投訴，了解他們喜歡什么。然后，我會見了市場營銷和財務部門的負責人，把我所聽到的告訴給他們，并把這些內容做成一個列表和問題清單。”他說。
Lang補充說，這個時期的發現讓他找到了企業的痛點所在，是什么原因導致這些痛點，以及為什么。
建立集中化的管理文化
日本企業的企業文化重視對于員工進行投資，這意味著哪怕最新的總經理在該公司也有18年的任期。這使Lang獲得了更為獨特的觀點，因為員工們懂得自己的工作將如何為公司做出貢獻。
“我首先跟業務部門的同事溝通，找出了從他們的角度來看問題的所在。因此，在我跟IT下屬溝通之前，我必須確保自己相當熟悉業務部門的問題。業務部門的同事們談到了服務水平協議的問題，服務水平協議并未被滿足，同時他們也并未理解相關的IT事務。而當我跟IT下屬說的時候，我所聽到的IT下屬的抱怨則是業務部門的同時從來不聽從IT的指導，也不會去向董事會反應情況。導致對于IT的投訴往往不一致。” Lang說。
他所在企業的企業文化相當長壽，這有助于Lang理解相關的歷史問題，沒有更換過時的技術是一個好兆頭。“許多員工都沒有見過諸如觸摸屏這樣的技術，而這在我們大多數人看來本應是理所當然的技術了。”他說。
較早前，他們曾做出的將公司的企業資源規劃(ERP)系統集中化的嘗試被破壞了，因為只有極少數國家的子公司是以類似的方式使用該系統的，讓整個公司保持統一相當困難，他說。
“無論對于IT部門呢還是業務部門而言，這都是令人沮喪的，鑒于業務部門的需求一再被積壓，這造成了令人難以置信的混亂局面。我們需要改變我們的管理模式，以確保公司的ERP系統不會受到不同子公司的負責人的拉扯，而是采用統一的方式。”他補充說。
每個子公司都有其自己的事務，并會應用到技術的各個方面。“沒有標準的筆記本電腦設備，這意味著沒有集中統一的合同。只有數據資料室，卻沒有數據中心。因此，我們的戰略的第一步便是要確定來自企業內部和外部的各種風險，并有針對性的進行改變。” Lang說。
建立一個集中化的IT團隊則是另一個目標，該團隊從25人增加到44人，帶來最本地化的IT團隊。然而，一些國家的子公司則選擇了保留其當地的結構。
“我們展示了我們可以通過一個集中化的IT團隊所能夠完成的工作，例如，我們如何充分發揮集中化購買力的優勢。這是一種深思熟慮的方法，因為集中化的益處有可能會被子公司由于強行推行其自己的戰略而被削弱。” Lang說。
虛擬桌面基礎架構(VDI)是該公司技術改造方案的基礎之一。SMC公司的主要合作伙伴是Colt公司，這是一家整合網絡，數據中心，語音和IT服務的供應商。SMC投資于基于桌面的云和移動虛擬化技術，也被稱為工作空間即服務(workspace as a service)。
Lang選擇了一種softly-softly的方法來證明VDI的優勢。在瑞士的一個關鍵區域 - -董事會上對該技術進行試點。
獲得巨大的好處
該項目的規模是巨大的，不能全部一次推出，他說。但到目前為止與Colt進行網絡的重新設計意味著能夠帶來更好的用戶體驗和高效的新系統，來方便管理和控制。
SMC降低了風險，因為他們對于技術具有更大的中央控制權限，并簡化了許可。借助一個統一的平臺，SMC的客戶關系管理(CRM)技術得到了進一步的改進，其提供了對于其客戶的單一視圖。
除非投資回報率至少是21%，SMC將不承擔任何項目費用。而部署虛擬工作空間的投資回報率是28%，從2013年開始，基于五年規模的項目，Lang說。
事實上，VDI支撐著整個項目。“VMware Horizon套件并沒有VDI昂貴，虛擬辦公應用程序意味著降低了存儲成本，Colt還重新 設計了工作區的基礎設施和網絡。” Lang說。
Lang已經在以前的管理職位角色中獲得了Colt一手的經驗。當另一家供應商出現問題時，Colt出面解決。“Colt 公司能夠百分百幫助我們解決問題，而且，我們以前的合作供應商沒有照顧到的問題，他們也能解決。而在SMC公司的項目中，Colt公司是一家很好的候選供應商，因為他們是唯一一家能夠將服務涵蓋所有SMC公司的子公司所在國家的供應商。” Lang說。
通過與Colt公司的合作合同，SMC公司現在有一個強大的虛擬工作區的基礎設施，基于兩個數據中心，企業級網絡代替多協議標簽交換(MPLS)線，并且在大多數子公司的國家都有VDI。
“員工們看到通過借助VDI所獲得的性能提升，處理和更新都是在服務器上完成而不是在瘦客戶機上。同時生產力和效率都大幅提高了。” Lang說。
從臺式機到工作空間
在日本召開的一次公司會議上，由于沒有Wi-Fi，很多總經理唯一的選擇是使用3G連接到手機上，但瑞士分公司的總經理能夠使用VDI以相同的速度連接到他的臺式機上。
現在，SMC公司正在通過與沃達豐的一項合同將所有銷售主管的筆記本電腦更換為iPad。“VDI在iPad上運行良好，其沒有開機時間和且只有很小帶寬需要。這是一個雙贏的局面。我們目前已經有1100臺在使用中，這使高管們的工作變得更容易。” Lang說。
因為iPad已成為他們工作生活中不可或缺的一部分，銷售人員不太可能能夠離開他們了，他補充說。
SMC對員工投資的承諾，意味著員工人數保持不變。“SMC不是一家一次性的公司;我們已經在員工教育方面進行了大量投資。不同于美國的許多公司，其任何變革的第一步便是要裁掉一半的員工。” Lang說。
Colt公司運行VDI作為托管服務，因為其內部的技能不到位。“我花了三年多的時間才推出VDI，如果在那個時候我們能夠在18個國家提供VDI，我們能夠做得很好。但我們不能只關注西歐市場，畢竟我們還會向東歐市場發展。” Lang說。
該公司有連接歐洲和美國的計劃，因此通信將在全球不同市場間得到改善。 “我們的目標不僅僅是在IT方面提高子公司之間的溝通，同時要提升各子公司在全球范圍內的參與度。” Lang說。
另一個重要的長期目標是利用數據，并與經銷商們以及SMC產品的用戶建立緊密的聯系。“我們正在了解數據是如何編譯和管理的。跟蹤用戶信息需要大量的存儲，我們需要將把來自不同的系統的信息進行整合，以獲得對于用戶對于我們產品需求的更好的了解。這會對產品的設計和交付產生直接影響。”他補充道。
IT發揮主導作用
SMC對于企業未來的IT和業務相當樂觀。“IT對于企業而絕不是一個不想要的孩子;而是一個主要的成員，而非成本中心。” Lang說。
他對企業目前的進展感到很滿意。盡管有比他預期的多得多的出差旅行，但他仍然在積極的為其他項目爭取時間，包括學習木工和攻讀碩士學位——以驗證其所主導的SMC的IT轉型的進展是否順利。
“我以前從來沒有坐過英國航空公司的飛機，但加入SMC公司才僅僅三個月內，我已經是他們的金卡會員了。此外，我還需要管理自己的房子，并用木工建床、梳妝臺，同時攻讀了我的碩士學位。” Lang說。“有了這么多的項目，我需要在我的業余時間里做不同的事情也要有立竿見影的效果。”他補充道。
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