今年4月在納斯達克上市的視頻會議軟件Zoom，每年會推出近200個新產品功能;6月在紐交所上市的協同工具Slack，早在2014年就集合了聊天群組、大規模工具集成、文件整合和統一搜索等功能。
國內從CRM切入的銷售易已形成了營銷云、銷售云、客服云、APaaS平臺等產品矩陣;北森也從人才測評系統擴展到了招聘管理、績效管理、員工調查、繼任與發展等產品線;知識產權服務平臺匯桔網也進入營銷云和科創服務領域。
這些公司擴展產品矩陣的原因主要有二：增加已有客戶粘性，進而增加單個客戶總體收入;提高競爭壁壘，與同行拉開差距。
在中國市場，個別賽道在激烈競爭下的產品矩陣打法已十分明顯。
云通訊就是這樣一個細分賽道。這個賽道面臨的挑戰一是上下游的擠壓：2016年后，電信運營商、互聯網巨頭、創業公司等紛紛入局，云通訊行業競爭白熱化。
二是政策環境變化：同在2016年，隨著一系列文件發布，電信資源的運營權和經營范圍被限制，很多依賴電信資源、做單一業務的云通訊公司受到沖擊。
而提前布局更厚的產品矩陣，成為部分公司幸免受挫的關鍵。
本文，「甲子光年」關注的案例是在2013年正式上線運營的云通訊賽道頭部公司之一容聯。
起初，容聯以PaaS平臺實現電信網和互聯網的融合，為企業彈性提供通訊能力，著力解決之前企業通訊服務門檻高、成本高和效率低的問題。
很快容聯憑借通訊PaaS服務，在3年內營收過億;當時O2O、網約車市場正火，滴滴、首約汽車等近80%的知名互聯網公司都是其客戶。
在2016年的行業變化中，這家公司靠未雨稠繆提前布局SaaS產品矩陣，抵御了賽道系統性風險。
此后容聯逐漸延伸產品線，產品矩陣如今已覆蓋了CPaaS(語音、短信等)、CCaaS(云客服、云聯絡中心等)、UCaaS(融合通信、IM即時通訊云、視頻與會議等)云通訊三大細分領域。近日容聯也宣布完成數億元的D輪融資，投資方為Prospect Avenue Capital(PAC)、云暉資本、綠洲資本和紅杉資本中國基金。
容聯的案例將給試圖或正在構建多元化產品矩陣的公司展現如何構建產品矩陣，過程中的陷阱，以及多元化能帶來的效果。
它的突破和發展之路，特別適合開啟冬日圍爐邊的經典話題：
在行業起伏中，如何活下去、活得好。
1.風云難測
回憶2013-2015年的云通訊市場，容聯公有云CC事業部總經理兼容聯七陌總經理陳光感嘆：“那是一段激情燃燒的歲月。”
需求端，移動互聯網激發創新創業市場，信息、語音等基礎通訊功能成為移動產品必備能力;供給端，云計算按需取用的創新模式，提供了更為便利、低成本的基礎服務。
具體到云通訊市場，它最初的模式是將通訊及運營商資源的云化，降低企業使用通信資源的門檻和成本。
比如通過PaaS能力平臺可直接彈性使用運營商的通訊資源，而不用再自建通訊設備和購買、部署昂貴的光纖;再進一步，SaaS產品可直接提供云聯絡中心、云客服和銷售通訊管理等服務，企業通過購買賬號或私有化部署就能靈活享受通訊服務。
一時間，各種云通訊創新服務層出不窮：
2013年，容聯從云通訊PaaS出發，環信從IM即時通訊云起家;
2014年，阿里發布釘釘，客服平臺Udesk成立;
2015年，網易在推出網易云，容聯七陌上線多渠道客服，智齒科技推出智能客服業務;
……
同一時期，云通訊業務開始快速增長。據IDC數據，2013年后，全球云通訊市場每年的復合增長率為13.8%，2019全球云通訊市場規模將達200億美元。
容聯乘著這波東風，在2013-2016年間保持高速增長，3年實現營收過億。
資本也一路慷慨支持：容聯在三年內完成三輪融資，融資總金額近億美元，投資機構包括紅杉中國、摯信資本等。
但快速發展的賽道，往往也意味著快速進入紅海。
2016年，云通訊市場進入競爭最高點。
當年6月，Twilio在納斯達克敲鐘上市，進一步刺激了中國市場的熱情。
“大家都看到這是一塊大蛋糕。”容聯創始人、CEO孫昌勛對「甲子光年」回憶，那幾年間，大概有二十多家電信運營商、代理商都沖出來做類似的服務。
滴滴本來是容聯的客戶，容聯為其提供短信驗證碼、號碼保護等通訊解決方案。
陳光回憶，在服務滴滴時，自己幾乎24小時電腦、手機不離手。他曾在半夜被滴滴對接人拉進群聊，起因是程維的某互聯網圈好友打不通滴滴司機電話，“小報告”打給了程維。
“我壓力很大，可能因為一句話就會被干掉。”陳光告訴「甲子光年」。
但一年半后，滴滴還是被運營商在2017年挖了墻角。
互聯網巨頭也紛紛在2016年前后加碼：騰訊、阿里分別推出了企業微信和阿里大魚等產品——而此前，作為客戶的阿里、騰訊，每年能給容聯貢獻近1000萬的收入。
也是在2016年，云通訊賽道還遇到了更大的全行業系統性困境——政策變動。
當年6月，國家網信辦出臺了《移動互聯網應用程序信息服務管理規定》，11月，工信部又發了《關于規范云服務市場經營行為的通知》。
新政策明確規定，基礎電信運營只能由運營商來做。這導致那些一度靠燒錢、免費模式吸引C端用戶，試圖成為流量入口的服務商——如360免費電話、來電和觸寶電話等提供免費電話服務的公司或產品——要么轉型、要么涼涼。
“很多只做單一服務的同行都遇到瓶頸。”孫昌勛感嘆道，2017年的云通訊市場蹭蹭掉隊者不少。
巨頭進駐和政策變化，這都是創業公司可能會遇到的挑戰，考驗著創業決策者居安思危、未雨稠繆的預判性和行動力。
曾在通信行業有10多年工作經驗的通信老兵孫昌勛很早就意識到，類似Twilio這種彈性出租電信資源的PaaS公司，更多只是商業模式創新，競爭壁壘不高。
而誕生于中國的容聯還面臨市場特色問題——容聯最初的客群，即中小互聯網企業本身發展不穩定，受經濟周期波動大，付費意愿和能力低，它們難以支撐容聯的長期發展。
好在，容聯沒有小瞧風險，也沒有抱有僥幸。市場的不測風云中，容聯已提前留了一手。
2.未雨綢繆
早在2014年，容聯的互聯網客戶快速增長時，孫昌勛就開始從思科、神州數碼等國際廠商和集成商招兵買馬，布局“下一個增長引擎”——大客戶市場。
“中國to B的主戰場在中大客戶身上。”孫昌勛在當年服務運營商時，就對這一點有切身體會，“一個省的運營商，就有可能養活多家上市公司。”
從中小客戶轉向大客戶，從互聯網市場走向更為廣闊的傳統企業，這也是一條中國大多數to B企業終將踏上的路。
在大客戶之路上，首先跳出來的有兩個“攔路虎”：
第一是商務門檻高。大客戶招投標都會強調服務商的注冊資本、成立年限、收入規模、服務經驗等，小公司很難被他們看上眼。
第二是服務門檻高。以央企、國企為主的中國大客戶，尤其看中數據安全、私有化部署及滿足定制化需求的能力。
中融信托技術部副總折偉告訴「甲子光年」，在確定容聯為集團新一代協同辦公、移動辦公系統的通訊模塊服務商之前，中融信托已找過5、6家公司，均未通過測試，“很多要求實現不了，尤其是私有化部署。我們寧可不用辦公系統、也要進行私有信息保護。”
這是因為信托行業對數據極其敏感，且作為去年整體營收58.74億、凈利潤超21億的信托頭部企業，中融信托還有許多比較復雜的個性化要求，因而特別看重私有化部署能力、安全可靠性和對個性化定制的滿足程度。
不過搞定了商務和服務能力這兩個“攔路虎”，征程才剛剛開始。因為這只解決了“拿到大客戶”的問題，并不等于能“成批拿到大客戶”。賺到錢是不夠的，持續賺到錢才是本事。
孫昌勛對「甲子光年」說，他不想做以往那種圍繞個別大客戶周圍的集成商和服務商，雖然可能一時滋潤，卻難以跟上時代變化，“容聯要做的不是守住幾個客戶，而是要服務一片客戶。”
要真正實現規模化增長，從幾個客戶走向幾十個、上百個客戶，關鍵是要提高批量交付的效率;同時在競爭激烈的環境中，打造差異化競爭優勢——前者要求標準化，后者則要求“做厚”、“做重”、做“巨頭之不可、不愿做”。
多元化產品矩陣就是一個平衡這兩個目標的出路之一。
且產品矩陣還有利于形成復合銷售——即一個產品賣給客戶后，就有機會賣更多產品和解決方案;對客戶來說，這種“一攬子”解決需求的方式也更加方便。特別是在企業通訊領域，打通聯絡和協作，重塑企業生產力，正成為一種趨勢。
圍繞多元化產品矩陣的開發、組合，走向市場和交付，容聯找到了3個突破點，這也是大部分企業服務公司在以產品矩陣向大客群遷移時，繞不開的笨功夫。
第一也是最重要的一點，還是產品本身。容聯通過并購或自研，持續擴展功能、不斷升級增加產品厚度。
容聯主要做了兩個方向的努力：橫向補齊短板產品、縱向挖掘產品深度、做厚產品。
2014年，容聯在內部孵化即時通訊產品IMPlus和包括了音頻、視頻、會議等功能等融合通訊產品，開始切入SaaS市場。此外，容聯也開始對外進行投資，于2015年投資了云客服公司七陌，也就是現在容聯的全資子公司容聯七陌。
如今，容聯已完成CPaaS+ CCaaS+ UCaaS(CPaaS—語音、短信等，CCaaS—云客服、云聯絡中心等，UCaaS—融合通信、IM即時通訊云、視頻與會議等)的全產品線布局，同時也提出了針對金融、政企、制造、教育、醫療等行業的解決方案;此外，在“通訊+AI”的商業化落地上，也有了語音機器人、文本機器人等產品。
在產品縱深上，以容聯七陌為例，2015年容聯七陌開始做全渠道云客服，將企業對外的營銷渠道和客服系統進行串聯，客服中的商機咨詢數據能夠留向銷售、銷售獲得的客戶反饋可以給到客服，到了2017年又疊加了AI能力。
針對客戶提出的細致功能，容聯也會不斷補充到產品中。
比如容聯七陌發現，其服務的一家點餐軟件公司，收到了餐廳客戶的很多遠程調試請求。以往，這個點餐系統公司是通過QQ的遠程控制功能來實現調試的，但QQ無法記錄服務過程、保證服務質量。于是容聯七陌就將遠程協作功能補充到了云客服產品中。
還有短租民宿途家，隨著業務擴展，其客服坐席從2個增至了200多個，通話質檢需求激增，容聯便相應地開發了智能檢測功能，能更自動化地甄別通話態度不佳、坐席與用戶爭吵等不達標現象。如今，200坐席規模的質檢工作，只需1人就能完成。
“當時我們這款產品也沒有直接的對標對手，我們左手去打呼叫中心廠商，右手去打在線客服廠商，都會有優勢。”陳光對「甲子光年」談到。
第二，是提高服務和實施的效率——找更多有to B 經驗的員工，對售前售后、服務實施團隊進行整合，組建新的客戶成功團隊。
孫昌勛表示一直都在從國內外知名廠商引進人才，重要的一點是看有沒有產品思維。
比如組建的客戶服務團隊，不僅要隨時在線，跟客戶打成一片，還要能夠辨別客戶需求的緊急、可實現程度，為產品迭代貢獻重要線索。
目前，容聯總共有1100多人，產品研發有600人，而真正的項目交付團隊不到50人。
“服務大客戶，一定是有80%、90%產品化能力時才去做，否則對個性化需求很難抽象成產品，也就很難規模化服務行業客戶。”孫昌勛告訴「甲子光年」。
第三，是借助外部力量，與合作伙伴一起為客戶提供全面、貼身服務。
面對電信運營商、BAT巨頭，容聯的態度一貫是合作為主。比如2017年和Avaya進行戰略合作，進擊云聯絡中心市場;2018年和騰訊云達成戰略合作，攜手推出一站式全通訊場景解決方案。
在戰略和方向的指引下，容聯雖然經歷了2016年的風云變幻，但其發展趨勢并未受到太多影響，年均復合增長率超過200%，去年其總營收近7億元，躋身國內云通訊領域靠前梯隊。
3.擊出重拳
容聯的大客戶戰略和多元化產品進化并非一帆風順。
他們遇到了打造多元化產品時的常見陷阱——一旦做寬了，就開始失焦。
比如在2015年，容聯曾經試圖為廣大開發者提供IM公有云業務，讓其能使用容聯的即時通訊能力做開發，但最終發現，“To D這個市場其實并不太成立，商業變現能力不夠強。”孫昌勛對「甲子光年」談到。
2016年，容聯也曾嘗試國際流量業務，但做了大半年后發現與主業協同性不大，然后該業務也被砍掉了。
做得太寬，又會造成陷于多元業務，對未來預判和投資不夠。
“AI和視頻的投入應該再大一點。”孫昌勛對「甲子光年」坦言。
如今AI跟通訊已是標配，只是用AI作出效率、價值，還是一種難實現的高標準。
比如電銷、客服系統作為企業跟客戶溝通的最前端工具，可以通過AI對其中的語音、文字、圖片等進行識別、分類，進而形成企業知識圖譜、進入CRM系統做精準營銷等。
而視頻會議市場也是一個增速快的藍海市場。據相關數據顯示，2018年國內視頻會議市場規模為160億元左右，平均年增速為20%以上。
容聯雖然分別在2014年、2017年布局視頻、AI，但投入力度還不夠大。針對未來的布局，只有看到過去投入的項目哪些跑出來了、哪些沒跑出來，才能讓人恍然大悟。
這個是創業者都會遇到的難題：如何在紛繁復雜的產品、技術、行業中，找到那個最該投入的方向？
兜兜轉轉一圈，孫昌勛給出的回答是：聚焦優勢領域，只有專注，才能擊出重拳。
今年4月，容聯進啟動了成立以來，規模最大的一次內部架構調整，將各產品、業務版塊整合、調整為公有云CC、行業云CC、智能UC、智慧通訊和運營商合作五大事業部，以配合新的戰略方向。
組織調整背后，容聯重新明確了構建多元產品矩陣的3個中心：UC+CC+AI。
其中，UC和CC是容聯的傳統優勢領域;AI則是容聯接下來要著重打造的新武器。
和諸多以AI技術出發的公司不同，容聯強調“通訊+AI”而非“AI+通訊”——也就是AI的價值落地，必須從通訊場景、行業應用和企業經營的角度出發，這樣才真正解決客戶的問題。AI并不是一個單獨的產品，而是提升產品功能和使用體驗的能力。
孫昌勛告訴「甲子光年」，去年以來，AI概念火透企業服務，在CC業務上，容聯經常遇到AI品牌響亮的競爭對手。但到了競標環節，容聯卻能以在云通訊領域的業務、行業場景和服務經驗的積累取得優勢。
“AI不能獨立存在，它的價值是賦能。”孫昌勛說。
比如，容聯基于“云通訊+AI”打造的新一代智能聯絡中心，有豐富基礎通訊能力和語音資源服務，還涉及計算機視覺、語音、自然語言處理等AI能力。目前，該智能聯絡中心已為像興業銀行、中石化等金融和能源行業客戶提供智能客服、智能主動聯絡、高清音視頻等智能連接和統一管理服務。
圍繞新的產品重心，容聯在團隊構建、產品設計和客戶選擇上也有了一系列調整——選擇有產品思維的人、做產品化程度高的產品、服務愿意為產品買單的行業。
這次的整體調整，被孫昌勛寄予厚望，在給內部宣導這項組織架構調整的內部信中，他提到，容聯未來5年的目標，包括“保持60%以上的年收入增長，順利IPO。成就CC和UC第一品牌的同時，驅動中國企業通訊產業上云，并為再下一個5年完成產業智能化改造奠定基石。”
4.機會與陷阱
2016年6月，Twilio在納斯達克敲鐘上市，發行價15美元，如今股價增長至107.7美元，三年市值增長7倍，達到146億美元。
這意味著在中國，很可能有類似Twilio的機會。
但中美市場的差異在于，美國商業邏輯是“術業有專攻”，上下游的邊界較為明確，只要在細分領域做得足夠好、足夠深，就有機會持續生存、發展;而國內的商業思維是“我能比你做得更好，為什么我不來也分一杯？”，這意味著一個細分領域只要有機會，大小玩家都會爭先涌入，擴張市場的速度，趕不上廠商瓜分市場的速度，好賽道也變壞。
云通訊市場也是如此，巨頭、運營商、創業公司等都想分一杯羹，但目前，中國市場并未跑出像Twilio、Zendesk(市值73億美元)、RingCentral(130億美元)、Zoom(179億美元)這樣的百億美元左右的云通訊公司。
未來可以確定的是，首先，國內云通訊市場一定是本土廠商的天下，由于政策原因，海外明星公司基本沒有參加這場競賽的門票。且國內云通訊市場還將隨著AI、5G、物聯網、AR/VR等技術落地，釋放更多市場。
同時，上下游公司會有更明確的分工和合作，市場會看到兩個分流：一是巨頭和新銳公司的定位分化。
泰合資本董事總經理梅林告訴「甲子光年」，BAT更多還是被集成，做后面的基礎設施，這是他們的優勢和擅長的部分，如果需要跟客戶走得更近，做更重的研發投入，BAT未必會做，直接找合作伙伴就好了。最終能突圍的公司還是要靠服務的全面性、產品的迭代能力、針對大客戶定制化開發的能力來確立行業地位。
二是成長期的公司，會逐漸分流成產品驅動的公司和服務驅動的公司，前者是科技公司，而后者是云生態下的集成商、服務商。二者之間短期看有競爭，但之后會隨著形態分化而產生更多合作——大客戶的主戰場上，一定不是單挑，而是群架，這意味著產品公司、服務商、集成商之間相互需要，一起為最終客戶提供整體方案。
最后，在通訊市場的新老公司紛紛做厚產品、拉長戰線時，機會屬于那些把自己的拳頭產品做到遠超對手的人，屬于繞開了失焦陷阱的人。
比如在客服、IM等云通訊核心細分領域，已跑出了第一梯隊的公司，它們在做多元化產品矩陣時，關鍵之一就是不能丟掉基本盤。
最終，基于通信服務給市場帶來的改變，不僅僅是資源對接的效率提升，更是生產力的提升。
正如比爾·蓋茨在1995年出版的《未來之路》中預言的未來社會：任何地方的任何事和任何人，都可以被連接。(Any people、any time、anything、anywhere, can be connected.)
京公網安備 11010502049343號