據國外媒體報道，缺乏連續性構成了惠普的最大挑戰。在惠普，戰略、生產線、研發支出和CEO都在經常變化。因此，惠普給人的感覺是它從來沒有過長遠的計劃。這讓它難以成為消費者的長期戰略合作伙伴。

惠普最開始是一家專門為科學家和工程師生產儀器的廠家，后來逐漸迷失了方向。10年前，惠普開始押寶PC電腦市場，而現在，它又準備分拆這個部門。而且，惠普通過收購侵入了思科的地盤——網絡服務，并導致這兩個曾經的合作伙伴分道揚鑣。近年來，惠普的研發支出也跌到了硬件商品的水平，僅為營收的3%。

對于惠普而言，真正重要的是它已失傳幾十年的東西：連續性。當惠普根據其CEO的專長來制定發展計劃時，它就很難獲得連續性。馬克-赫德（Mark Hurd）精通硬件，因此惠普就一路收購3Com、3Par和Palm等公司。李艾科（Leo Apotheker）懂軟件，結果惠普斥資100億美元收購了英國軟件Autonomy公司。在將來，惠普也許該要去關注電子商務了，因為新任CEO惠特曼熟悉電子商務。

如果惠普不與IBM和甲骨文這樣專注于自己業務的巨頭競爭，像連續性這樣的東西也許就不會顯得那么重要了。事實上，在連續性方面，惠普天天都在碰壁。在存儲業務方面，惠普要與EMC公司及其CEO喬-圖斯（Joe Tucci）競爭；在網絡方面，它又要與思科及其CEO約翰-錢伯斯（John Chambers）較量；而在PC電腦方面，又有邁克爾-戴爾（Michael Dell）擋在前面。

從1999年以來，惠普已經走馬觀花地換了7個CEO，而IBM只換了兩個CEO。IBM的CEO薩姆-帕米薩諾（Sam Palmisano）說，“堅持讓你公司成功的東西（例如，熱賣的產品和有利可圖的業務模式）容易，堅持讓你事業成功的東西更容易。但是，領導者的一個重要責任就是明白什么時候應該做出改變，什么時候不應該改變，而應該堅持下去。”

而甲骨文的連續性成就了其CEO拉里-埃里森（Larry Ellison）。早在2003年，埃里森就表示，軟件是一個成熟的行業，甲骨文需要鞏固自己在這個行業的地位。后來，他一路堅持了下來。無論你是愛是恨還是怕甲骨文，它始終保持著發展的連續性。

惠普的大競爭對手都有自己的連續性，唯獨惠普非常欠缺。也許惠特曼能夠讓惠普開始擁有連續性。但是，惠普的常務董事雷-蘭恩（Ray Lane）昨日說，惠普內部有很多CEO候選人，但是，他們“都還沒有準備好。”他說，“我們認為，未來的CEO可能就會在他們中間誕生，但是，現在他們都還沒有準備好。”這似乎又暗示，惠普CEO的頻繁更迭也許會持續下去。