在本屆于拉斯維加斯召開的DELL EMC World大會上，雙方情緒不錯，而且還沒有像賽門鐵克與Veritas那樣暴露出明顯的矛盾沖突。

Michael Dell與Joe Tucci連同當時的首席整合官Rory Read一起完成了這次有史以來規模最大的技術企業合并工作。

戴爾與EMC雙方都屬于經驗豐富的收購方，而且一直傾向于將收購資產以獨立業務部門的方式保持運作，包括延續原有定位、文化以及自行設計的硬件與軟件方案。

以下為相關案例：

戴爾

收購明尼蘇達州的Compellent公司收購新英格蘭的EqualLogic公司

EMC

VMwareIsilonRSAVirtustream

戴爾公司掌握著PC、服務器以及部分存儲、軟件與網絡業務。EMC方面則貢獻了大量存儲硬件與軟件、VMware、Pivotal、RSA、Virtustream以及企業內容管理（Documentum等）等資產。

雙方企業都擁有自己的行政管理人員，包括直接向CEO報告的雙方首席營銷官Karen Quintos與Jeremy Burton。兩家公司還曾在Michael Dell與Joe Tucci的領導下，擁有長達九年的戴爾經銷EMC存儲產品合作經驗。可以說二者彼此早已熟知——不像賽門鐵克與Veritas——且擁有著頗具交集的市場定位。

EMC公司擁有一支企業銷售團隊及出貨渠道，戴爾的銷售方式則更為集中。作為收購工作的起點，戴爾公司決定將EMC視為與Compellent乃至EqualLogic相同的獨立業務部門。

但企業客戶一般會同時從戴爾與EMC處購買產品，因此設立兩套獨立的銷售團隊與渠道合作伙伴顯然會讓客戶感到無所適從。正因為如此，雙方決定成立新的交易（由Marius Haas領導）與企業（由Bill Scannell領導）銷售部門，其出售的產品同時來自戴爾與EMC兩邊。

在此基礎之上，戴爾方面認為其需要擁有單一企業IT基礎設施工程與開發部門，且應涵蓋服務器、存儲與網絡等多個領域。也正因為如此，戴爾才決定整體收購EMC，并將其轉化為旗下相對獨立的運營業務部門。

戴爾公司高管組織結構圖

而那些非關鍵性業務則被出售，包括戴爾軟件以及Documentum等產品。

由David Goulden領導的核心EMC存儲開發部門基礎設施解決方案集團（Infrastructure Solutions Group）轉化為戴爾下轄的IT基礎設施開發部門，同時更名為戴爾-EMC，其亦包含兩個原戴爾產品開發部門：

由Ashley Gorakhpurwalla領導的服務器事業部由Tom Burns領導的網絡事業部

戴爾-EMC高管結構圖，其中藍色框體為原戴爾部門。

由于存儲硬件產品團隊成員需要將戴爾服務器納入其產品，而無法像原先那樣繼續采用白盒硬件，因此該部門工作人員需要與Ashley Gorakhpurwalla領導下的服務器團隊進行對接。在另一方面，Ashley相當于在一夜之間需要面對來自企業內部的大批客戶。

Burns領導的部門也遇到了類似的情況——該網絡事業部不可放棄與思科方面的合作伙伴以及來自VCE的產品供應。無論是否喜歡，Burns都必須堅持住這一原則。另外，戴爾與Nutanix公司的超融合型設備OEM協議也需要繼續維持，而EMC方面的Chad Sakac必須接受這一現實。

在戴爾-EMC之內，Jeff Boudreau的存儲部門亦迎來一位新成員——戴爾的SC部門。

而在高管結構變動方面，Karen Quintos成為首席客戶官，而Jeremy Burton則出任CMO一職。

通過本屆拉斯維加斯大會，我們發現雙方在不到一年時間內即呈現出統一的組織面貌。Unity與SC的定位難題已經得到解決，超融合型設備與VxRail/VxRack的定位同樣再次確立。沒有任何跡象顯示有高管人士打算離去，兩家公司合并后擁有著極為團結的整體表現。

公司CMO Jeremy Burton將這一功勞主要歸結于戴爾創始人，同時指出如此困難的合并工作絕非普通企業及非創始型CEO所能勝任。

總體來看，戴爾與EMC交出了一份堪稱教科書級別的合并答卷。Michael Dell表示：雖然“過程中出現了一些問題”，但“目前的情況一切良好”。

至少到目前為止，我們沒有看到任何因合并而帶來的損失——例如高管成員因不堪忍受而離職。這種情況在大規模企業合并當中其實非常罕見。

然而目前尚處于合并初期，因此我們尚無法斷言如果各組件產品團隊遭遇銷售量低迷問題并開始互相指責之后，情況會出現怎樣的惡化。