在一家分支機構遍布全球的跨國企業中，IBM并沒有成為一個由許多五臟俱全的分公司組織的超級聯盟體，確切地說，它曾經如此，不過現在，經過長達十年的組織變革，IBM已經完全不同于傳統的大型機構，而成為一家全球整合型企業。

隨著近年來商務技術、尤其是信息技術的進步，全球范圍內的溝通協作成為可能，而企業仍堅持各個國家的分公司(或者各個省市分公司)的復制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創新和大規模協作。在過去十年，IBM進行了自我變革，對全球業務流程和職能部門進行資源的整合重組。

共享服務為核心的轉型

共享服務是這一變革的核心戰略。在這個框架中，IBM通過整合、標準化、優化、提升四個階段來實現。共享服務的范圍包括財務、人力資源、整合的供應鏈、市場營銷、溝通、法務、不動產及銷售管理支持，IBM將這些業務置于全球統一的領導之下，利用工具和技術簡化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點。與此同時，將節省下來的資源傾向于產生更高附加值的工作。

以財務系統的變革為例。過去，IBM在每個國家都有獨立的財務系統，而當地財務人員中70%的工作任務來自繁瑣的事務性工作，現在，IBM的財務系統將記賬等低附加值的事務性工作都集中在一個全球財務中心，本地的財務人員就可以專心協助業務團隊做決策工作。這一變革使得IBM精簡了三分之二的財務人員;在供應鏈方面，IBM的軟硬件產品線都需要與大批供應商打交道。過去幾年間，他們將所有的供應鏈整合在一起，形成單獨的部門，這個部門約有350億美元的采購量，大規模的采購可以降低成本;同時在交付端也形成全球體系，過去一個訂單從接單到處理完成，需要一個月的時間，而現在，通過遠程交付中心實現的集成交付，使得這一時間縮短到五天;至于IT技術部門，原來遍布全球的幾十個數據中心壓縮至五個，原本逾百位的首席技術官減至現在只有一位，大大減少了運營的成本。

在十年的轉型期間，IBM聚焦于三個目標：促進增長、提高生產力以及改善企業文化。IBM全球企業咨詢服務部大中華區副總裁王首虎認為，快速增長意味著在每一個國家或地區需要快速地建立貼近客戶的能力，而不用在后端的支持建設方面花費太多精力，聚焦于市場而不是完善小范圍內的體系架構。換言之，后臺共享的統一而強大的財務、人力資源和行政等職能體系使得IBM在業務拓展時不需要過多考慮后臺管理，同時，全球共享的軟件研發，產品制造和咨詢服務資源為各個國家的業務拓展提供了強有力的資源保障。在這樣一個分工協作的體系中，各個國家和地區把關注市場作為最重要任務，從而使穩健的快速增長和擴張成為可能。

在IBM的全球整合企業模式下，收購也成為快速業務增長的重要方式。在很多企業的收購案例中，被收購來的企業還在獨立運營，并沒有實現整合，而IBM自身在對運營結構進行調整之后所形成的統一的研發、市場、采購等行為，使得被收購的企業可以很快就被吸收到體系之中，迅速地與IBM融為一體，其業務也以全新的面貌出現。

利益格局的改變和挑戰

在變革的過程中，IBM并非毫無壓力。現在的信息技術與十年前相比，已經完全可以滿足整合型企業的需要，而軟性的來自內部的阻力，則是一場利益與權力的博奕。

“比如供應鏈的整合，過去各個國家可以獨立地去聯系供應商進行采購，現在這部分流程歸到整合的供應鏈部門進行統一的管理，因此需要很多內部的溝通，人們難免產生抗拒的心理。”王首虎說。

顯然，全球職能管理和業務流程的整合使得本地公司不再是一方諸侯，而需要與整個系統結合起來一起工作，在獲得強大的后方標準化支持的同時，他們的某些靈活性則會減弱。

在過去的幾年中，IBM在服務領域進行整合轉型，在印度、巴西和中國等人力資源相對豐富的地方，建立全球交付中心，負責全球范圍內的服務交付。例如，美國的交付由印度交付中心執行，中國的交付服務中心為亞太區的日本、韓國及中國本地等提供交付。因此王首虎所在的中國咨詢服務部門作為全面負責中國市場的本地服務部門，需要和屬于全球GIE體系的中國交付中心與印度交付中心緊密連接。這種全球整合的服務模式，讓IBM得以調動公司全球資源，為客戶提供最高效優質的服務。

在人力資源方面，由于習慣了自主招聘和資源調度的本地機構需要與GIE共享服務中心緊密結合和密切溝通，在開始的時候天然地會以為麻煩或者不適應。但是，從全球層面上來看，各個國家的人力資源需求都在波動，可能這個月需要零售行業人才，下個月需要制造專家，將各個國家的需求曲線疊加起來，處于需求高位與低位的國家相互彌補，就不需要各個國家都長時間保持高位的資源儲備。通過人才的高流動性來降低冗員，提升效率。

可以說，GIE模式對組織的挑戰更多地在于權力架構與利益格局的分配，在變革的階段，高層領導的堅定推動和各級管理層對變革的接受和理解至關重要。每年IBM都會對管理層進行培訓，有意識地在這些職業經理人的腦海中建立起變革意識，在美國，IBM專門建立了評測中心來評測管理者的領導力以及快速理解并適應環境的能力。在這里，管理者必須學會如何開闊地思維并進行內部協作。“IBM沒有個人英雄，我們在集體協作共贏的模式里面成長，并且時時面對變革。”王首虎說。這種文化使企業變成了一個開放而靈活的組織，領導層的決策能夠得以快速執行，為將來的變革掃除思維上的障礙。

在改變自身的同時，IBM也將自身的十年整合經驗總結歸納形成“GIE轉型咨詢服務”向外輸出。在中國市場上，由于大環境的低迷，很多企業在管理上的問題和傳統的運營模式問題再也不能被亮麗的業績所掩蓋。王首虎認為，企業在增長放緩的時候，會有更大的壓力和動力去做以前不想做的事情，這為IBM的GIE轉型咨詢服務提供了更多機會。