編者按：對于投資者或者創業者來說，合理地分析SaaS公司的經營狀況都是一項必不可少的技能。SaaS的指標有很多，但是Updata Partners的Dan Moss認為，只有兩項指標是根本性的。在下面的這篇文章中，他詳細解釋了原因，并給出了計算的具體過程以及相應的Excel模板。

5年前，Updata推出了分析SaaS公司的框架。自那以后，我們通過對數百起潛在投資的評估，并借助許多CEO、CFO等合作方的洞察不斷調整自己的思路。現在，我們發布了更新版的框架以及一份Excel工具，各位可以參考進行自我評估。

我們認為，SaaS最重要的指標有兩個：一個是毛利回收期（GMPP，Gross Margin Payback Period），另一個是獲客成本回報（rCAC，Return on Customer Acquisition）。GMPP是收回獲取客戶成本所需的月份數。rCAC吸收了客戶流失/留存的元素到公式里面，然后計算從單客戶獲得的總毛利對獲取成本的乘數。一家好的SaaS公司的GMPP應該在18個月以下，rCAC應該在3倍以上。而一家偉大的SaaS公司GMPP應該不到12個月，rCAC應該在5倍以上。

也許單元經濟分析最不受賞識的部分就是的分組（cohorts）重要性了。GMPP和rCAC是提供了很強大的洞察，但如果只是在公司這一級計算的話往往是毫無意義的。公司級的指標忽略了一個事實，即在很多個月、很多季度以及很多年的時間里，最重要的SaaS供應商會通過各種渠道銷售多款產品和獲取客戶。因此，我們認為分組分析（cohort level analysis）是必要的，而且必須至少按照三個維度來進行分析：這三個維度是年份、產品以及渠道。這樣可以讓我們回答以下一些重要問題：

• 年份：“客戶回收期是延長了還是縮短了？”

• 渠道：“是直接銷售還是通過其他渠道銷售的ROI更好？”

• 產品：“不同產品的客戶生命周期價值有何不同？”

請注意，這些基于分組的單元經濟框架聚焦的是客戶級的數據，得出的洞察與通過分析GAAP財務報表得到的那些是完全不同的。這些單元經濟所反映出來的企業健康狀況要比GAAP財務報表豐富。實際上，這一框架是我們進行每一項SaaS或者經常性收入業務投資的基礎。

第一步：計算MRR——每月經常性收入

MRR是平均每月從每客戶獲得的經常性收入。雖然公司級的MRR解釋了從整個客戶群平均每月拿到的經常性收入，但這忽略了跨年份、渠道以及產品組的差異。比方說，不同的產品有不同的經濟——在進行MRR分析的時候，300美元的基礎產品就不要跟1500美元的高級產品混在一起了。此外，在獨立分組內跟蹤MRR一段時間可發現銷售是增加還是減少（downsell）的趨勢——這是衡量SaaS商業模式功效的一個重要因素。

圖1：將分析擴展到包括MRR，獨立計算每個組成部分的數據

第二步：計算tCAC——總客戶獲取成本

TCAC是爭取到一名新客戶注冊所需的全部負擔費用，包括一次性的引導成本。除了一次性成本外，合適的tCAC計算應該把銷售和營銷的所有部門費用考慮在內。

在計算tCAC時，公司往往只看客戶獲取的可變成本，比如銷售傭金和營銷活動開支等。盡管這是計算獲取下一位邊際客戶的經濟性的合適手段，但我們認為這并不能反映出客戶獲取的全部成本——畢竟，產品經理的工作、銷售使能工具，以及CRM系統對于拿到單子都有幫助。僅考慮變量的CAC未能認識到固定成本必定隨著公司發展而擴大，這往往隨著基礎設施的增加而以階梯函數的形式增長。

把整個銷售和營銷部門的獲取成本考慮在內是計算tCAC很好的一個開始，但是這還沒有完——別忘了引導成本。引導或者準備過程是要有的，比如培訓和數據遷移等，這些都是設置新賬戶所需要的。任何預付開支或者資本性支出，以及給客戶的折扣等，都應該滾進引導成本，納入tCAC的計算當中。此外按照同樣的邏輯，任何從引導服務獲得的毛利都應該扣除tCAC。

最后，tCAC必須按照分組做報表，這樣才能恰當展示獲取特定客戶的成本而不是一般化的“平均”客戶。在圖2中，我們是按照渠道來展示tCAC的。

圖2：tCAC必須按渠道計算

注：建議銷售周期開支要與客戶獲取時間線匹配。如果一家公司轉化潛在客戶往往需要3個月的時間的話，則我們應該提前3個月考慮開支來確定tCAC。

在對tCAC進行聚類分組時會碰到兩個困難：一是歸屬問題，二是成本分配問題。歸屬很困難，尤其是在營銷方面，因為在一個渠道的開支往往影響到另一個渠道的最終結果。比方說，展示廣告活動也許會令客戶產生興趣，導致聯盟渠道做成了單子。這些難以跟蹤的賬目往往被歸為“有機”渠道，從而放大了其表面上的功效。

第二個問題是成本分配，這個問題的產生是因為往往很難在tCAC和經常性銷貨成本（COGS）之間分配成本。畢竟，一些客戶在使用初期會需要額外的支持和關注，而有的為了防止流失在整個生命周期內都要不斷關懷。為了應對這些比較含糊的情況，我們建議盡量簡單化處理，明確定義假設，并且在日后保持一致。

第3步：計算RGP——經常性毛利

RGP是一位客戶每月產生的毛利（RGP=MRR-經常性COGS）。經常性COGS一般包括客戶交付成本（如數據中心的使用），客戶支持成本（如呼叫中心）以及支付給第三方的費用（比如軟件授權費）。正確計算經常性COGS以及相應RGP的關鍵是，把維系已經使用該軟件的客戶的逐月成本納入，同時排除掉激活新客戶所需的初始開支；那些一次性開支已經在tCAC里面計算過了。這像成本里面融合了固定COGS（如服務器）以及可變COGS（如交易費）。

圖3：MRR扣除經常性可變成本來計算經常性毛利

注：一個常見錯誤是用收入而不是毛利來衡量客戶回收期。用收入衡量沒有考慮到支持客戶的真正成本會導致得出錯誤的單元經濟結論。

注：RGP及本文的許多指標均不符合GAPP會計準則，但是我們的目標是專注于固有的單元經濟指標。

第4步：計算GMPP-毛利回收期

GMPP是收回獲取客戶成本所需的月份數（GMPP=tCAC/RGP）。GMPP基本上算是企業所需營運資金的指標。GMPP越短越好，因為償還客戶獲取成本的時間應該盡可能快。用GMPP來比較不同分組是分析的第一個層次，這可以將多項指標放到一起得出可行動的洞察。

注：GMPP提供了對企業固有的資金效率的洞察。按照“年度訂購，預付”的協定，客戶往往預付了費用。所以運營者不應該關注GAAP的收入確認，而應該把焦點放在現金回收期上，因為預付是財務增長的有效途徑。

圖4：組合上述要素獲得GMPP

不過，在跳到營銷預算再分配的結論之前，高增長SaaS公司要意識到獲取渠道并非完全彈性這一點很重要。月增100且GMPP很快看似可擴充的渠道，在月增1000時未必就能保持同樣的效率。比方說，在數量少時有效的CPC活動到了數量很大的時候可能就會貴得離譜，因為網上的存貨是有限的。話雖如此，但我們是A/B測試、新渠道開發以及為了增量收益進行數據驅動搜索的熱心支持者。有了這一基于分組的分析，SaaS公司就會有更好的機會距離難以捉摸的渠道混合的效率前緣更進一步。

注：出于簡潔性考慮，我們的例子假定的是名義現金流，但實際上未來現金流應該扣除現金的時間價值。這一因素會對流失率產生復合效應，流失率在下一節會討論到。

第5步：計算eLT-預期生命周期

eLT是公司預期保住一名付費客戶的時間跨度（eLT=1/流失率）。當然了，一些客戶很快就會跑掉，也有的會堅持很久，但eLT考慮的是某一類客戶平均的生命周期。SaaS公司往往跟一些客戶簽訂了長期合同，也就是說最小生命周期事先是已經可以確定的，但我們更關心客戶固有的“黏性”，而不是合同周期。畢竟，合同也是可以修訂或者推翻的。

注：我們建議eLT縮短到5年，因為1）5年后現金流的真正價值會受到資金時間價值的顯著影響；2）5年之后客戶的流失行為是很難預測的

記住，金錢流失率比賬戶流失率更重要。雖然SaaS公司要不斷打一場毫無獲勝希望的賬戶流失率之戰（保持平衡就算最好了），但是堅持留下來的客戶往往會逐步增加訂購的規模。賬戶增長可以通過價格增長、坐席授權數增長或者額外模塊購買的增長出現。

流失本身這個概念要深得多，我們這里有一篇白皮書進行了專門的討論，的確大多數留存曲線也要比我們建議的簡化版本復雜得多。流失是一個很棘手的話題，往往容易被誤解或者被操縱來講述某個特定的故事……這是按月統計還是按年統計的？是按戶頭還是按收入？是毛利還是凈利？是分組的還是整個公司范圍的？因此，我們不鼓勵把流失當作單個數字來考慮，認為eLT和詳細留存曲線按照分組提供能夠對客戶行為提供最好的洞察。

第6步：計算LTV——生命周期價值

LTV是一名客戶一生（作為客戶的時間）扣除成本之后貢獻的經濟價值，相當于周末周期總毛利（LTV=RGP x eLT）。GMPP是從回收時間角度比較不同分組效率的很好工具，而LTV則更進一步把預期生命周期也考慮了進去。如前面所述，出于保守起見，我們鼓勵把客戶生命周期縮短到5年。

在償還客戶獲取的所有間接費用成本以及支持該客戶的任何可變經常性成本之后，LTV還得償還企業剩余的固定成本）——一般及行政開支與研發成本——上規模的話營業杠桿是很顯著的。

圖6：基于預期生命周期確定LTV

注：我們往往會遇到客戶續約或者追加訂購的成本如何計算的問題。這個沒有明確答案，但一般建議在經常性COGS中考慮這些成本。

第7步：計算rCAC-總客戶獲取開支所得回報

rCAC是一名客戶生命周期總毛利除以獲取成本的結果（rCAC = LTV / tCAC）。rCAC為單元經濟提供了一個經過流失率調整的視角，它將GMPP與預期客戶生命周期進行了結合。用傳統的術語來說，這是獲取一名客戶的開支所獲得的ROI——這也許是在分析商業模式時需要了解的最重要的一個東西。

通過結合考慮GMPP和rCAC，我們可以確定回收客戶獲取成本所需的時間，以及獲取開支的預期回報。這兩個指標在確定分配資源的最有效方式時是非常關鍵的指標。有著很快GMPP但rCAC比較低的分組最終意味著從客戶身上取得的利潤很少，因為他們在突破盈虧平衡點之后流失很快。相反，rCAC很好但GMPP很長的分組對資金有重大需求，這樣才能經受住風暴直至實現可盈利。

圖7：完整公式-rCAC配合GMPP可用來比較渠道效率

框架的應用

有一些經驗法則可以幫助把這一框架用于行動。GMPP在12個月以下是很好的，18個月左右也還可以接受。不過超過18個月的話，將來的這些現金流的現值就很難抵消預付的獲取開支了。比方說，36個月的GMPP說明3年才會收回客戶獲取成本。所以如果該分組的月度流失率是3%的話，這些客戶將永遠也無法盈利，因為他們的生命周期只有33.3個月，而回收期卻到了36個月；經營者應該把資源從這一表現不佳的分組挪走。反過來，GMPP在12個月或者以下則表明tCAC可在1年內償還。假設流失率可控的話，有如此短GMPP的公司應該加足馬力投資到有效增長上面。

而rCAC的基準我們認為回報至少要達到3倍，5倍或者以上就算是頂級水平。rCAC低于3倍的在償還獲取成本和經常性COGS之后已經沒剩下多少來補貼營運開支了。rCAC很低意味著公司在每一名客戶的整個生命周期之內賺得的錢很少，新客戶必須很快補充進來一邊填補客戶流失造成的窟窿。另一方面，rCAC越高，則可以提供更多的余量來彌補開支和再投資。最終，實現的tCAC乘數就是一家SaaS公司創造企業價值的方式。

回到我們的例子，我們只有一個非有機的、經濟表現還算過得去的獲取渠道——展示渠道，其GMPP為11.7個月，rCAC為4.5倍。而有機渠道往往經濟表現很出色，但“投資”這類客戶獲取是很難的。

我們希望這份更新的框架能夠幫助到創業者更好地分析其SaaS業務的單元經濟。感興趣的可以下載這份Excel表開始上手。

 

編者按：對于投資者或者創業者來說，合理地分析SaaS公司的經營狀況都是一項必不可少的技能。SaaS的指標有很多，但是Updata Partners的Dan Moss認為，只有兩項指標是根本性的。在下面的這篇文章中，他詳細解釋了原因，并給出了計算的具體過程以及相應的Excel模板。

5年前，Updata推出了分析SaaS公司的框架。自那以后，我們通過對數百起潛在投資的評估，并借助許多CEO、CFO等合作方的洞察不斷調整自己的思路。現在，我們發布了更新版的框架以及一份Excel工具，各位可以參考進行自我評估。

我們認為，SaaS最重要的指標有兩個：一個是毛利回收期（GMPP，Gross Margin Payback Period），另一個是獲客成本回報（rCAC，Return on Customer Acquisition）。GMPP是收回獲取客戶成本所需的月份數。rCAC吸收了客戶流失/留存的元素到公式里面，然后計算從單客戶獲得的總毛利對獲取成本的乘數。一家好的SaaS公司的GMPP應該在18個月以下，rCAC應該在3倍以上。而一家偉大的SaaS公司GMPP應該不到12個月，rCAC應該在5倍以上。

也許單元經濟分析最不受賞識的部分就是的分組（cohorts）重要性了。GMPP和rCAC是提供了很強大的洞察，但如果只是在公司這一級計算的話往往是毫無意義的。公司級的指標忽略了一個事實，即在很多個月、很多季度以及很多年的時間里，最重要的SaaS供應商會通過各種渠道銷售多款產品和獲取客戶。因此，我們認為分組分析（cohort level analysis）是必要的，而且必須至少按照三個維度來進行分析：這三個維度是年份、產品以及渠道。這樣可以讓我們回答以下一些重要問題：

年份：“客戶回收期是延長了還是縮短了？”

渠道：“是直接銷售還是通過其他渠道銷售的ROI更好？”

產品：“不同產品的客戶生命周期價值有何不同？”

請注意，這些基于分組的單元經濟框架聚焦的是客戶級的數據，得出的洞察與通過分析GAAP財務報表得到的那些是完全不同的。這些單元經濟所反映出來的企業健康狀況要比GAAP財務報表豐富。實際上，這一框架是我們進行每一項SaaS或者經常性收入業務投資的基礎。

第一步：計算MRR——每月經常性收入

MRR是平均每月從每客戶獲得的經常性收入。雖然公司級的MRR解釋了從整個客戶群平均每月拿到的經常性收入，但這忽略了跨年份、渠道以及產品組的差異。比方說，不同的產品有不同的經濟——在進行MRR分析的時候，300美元的基礎產品就不要跟1500美元的高級產品混在一起了。此外，在獨立分組內跟蹤MRR一段時間可發現銷售是增加還是減少（downsell）的趨勢——這是衡量SaaS商業模式功效的一個重要因素。

圖1：將分析擴展到包括MRR，獨立計算每個組成部分的數據

第二步：計算tCAC——總客戶獲取成本

TCAC是爭取到一名新客戶注冊所需的全部負擔費用，包括一次性的引導成本。除了一次性成本外，合適的tCAC計算應該把銷售和營銷的所有部門費用考慮在內。

在計算tCAC時，公司往往只看客戶獲取的可變成本，比如銷售傭金和營銷活動開支等。盡管這是計算獲取下一位邊際客戶的經濟性的合適手段，但我們認為這并不能反映出客戶獲取的全部成本——畢竟，產品經理的工作、銷售使能工具，以及CRM系統對于拿到單子都有幫助。僅考慮變量的CAC未能認識到固定成本必定隨著公司發展而擴大，這往往隨著基礎設施的增加而以階梯函數的形式增長。

把整個銷售和營銷部門的獲取成本考慮在內是計算tCAC很好的一個開始，但是這還沒有完——別忘了引導成本。引導或者準備過程是要有的，比如培訓和數據遷移等，這些都是設置新賬戶所需要的。任何預付開支或者資本性支出，以及給客戶的折扣等，都應該滾進引導成本，納入tCAC的計算當中。此外按照同樣的邏輯，任何從引導服務獲得的毛利都應該扣除tCAC。

最后，tCAC必須按照分組做報表，這樣才能恰當展示獲取特定客戶的成本而不是一般化的“平均”客戶。在圖2中，我們是按照渠道來展示tCAC的。

圖2：tCAC必須按渠道計算

注：建議銷售周期開支要與客戶獲取時間線匹配。如果一家公司轉化潛在客戶往往需要3個月的時間的話，則我們應該提前3個月考慮開支來確定tCAC。

在對tCAC進行聚類分組時會碰到兩個困難：一是歸屬問題，二是成本分配問題。歸屬很困難，尤其是在營銷方面，因為在一個渠道的開支往往影響到另一個渠道的最終結果。比方說，展示廣告活動也許會令客戶產生興趣，導致聯盟渠道做成了單子。這些難以跟蹤的賬目往往被歸為“有機”渠道，從而放大了其表面上的功效。

第二個問題是成本分配，這個問題的產生是因為往往很難在tCAC和經常性銷貨成本（COGS）之間分配成本。畢竟，一些客戶在使用初期會需要額外的支持和關注，而有的為了防止流失在整個生命周期內都要不斷關懷。為了應對這些比較含糊的情況，我們建議盡量簡單化處理，明確定義假設，并且在日后保持一致。

第3步：計算RGP——經常性毛利

RGP是一位客戶每月產生的毛利（RGP=MRR-經常性COGS）。經常性COGS一般包括客戶交付成本（如數據中心的使用），客戶支持成本（如呼叫中心）以及支付給第三方的費用（比如軟件授權費）。正確計算經常性COGS以及相應RGP的關鍵是，把維系已經使用該軟件的客戶的逐月成本納入，同時排除掉激活新客戶所需的初始開支；那些一次性開支已經在tCAC里面計算過了。這像成本里面融合了固定COGS（如服務器）以及可變COGS（如交易費）。

圖3：MRR扣除經常性可變成本來計算經常性毛利

注：一個常見錯誤是用收入而不是毛利來衡量客戶回收期。用收入衡量沒有考慮到支持客戶的真正成本會導致得出錯誤的單元經濟結論。

注：RGP及本文的許多指標均不符合GAPP會計準則，但是我們的目標是專注于固有的單元經濟指標。

第4步：計算GMPP-毛利回收期

GMPP是收回獲取客戶成本所需的月份數（GMPP=tCAC/RGP）。GMPP基本上算是企業所需營運資金的指標。GMPP越短越好，因為償還客戶獲取成本的時間應該盡可能快。用GMPP來比較不同分組是分析的第一個層次，這可以將多項指標放到一起得出可行動的洞察。

注：GMPP提供了對企業固有的資金效率的洞察。按照“年度訂購，預付”的協定，客戶往往預付了費用。所以運營者不應該關注GAAP的收入確認，而應該把焦點放在現金回收期上，因為預付是財務增長的有效途徑。

圖4：組合上述要素獲得GMPP

不過，在跳到營銷預算再分配的結論之前，高增長SaaS公司要意識到獲取渠道并非完全彈性這一點很重要。月增100且GMPP很快看似可擴充的渠道，在月增1000時未必就能保持同樣的效率。比方說，在數量少時有效的CPC活動到了數量很大的時候可能就會貴得離譜，因為網上的存貨是有限的。話雖如此，但我們是A/B測試、新渠道開發以及為了增量收益進行數據驅動搜索的熱心支持者。有了這一基于分組的分析，SaaS公司就會有更好的機會距離難以捉摸的渠道混合的效率前緣更進一步。

注：出于簡潔性考慮，我們的例子假定的是名義現金流，但實際上未來現金流應該扣除現金的時間價值。這一因素會對流失率產生復合效應，流失率在下一節會討論到。

第5步：計算eLT-預期生命周期

eLT是公司預期保住一名付費客戶的時間跨度（eLT=1/流失率）。當然了，一些客戶很快就會跑掉，也有的會堅持很久，但eLT考慮的是某一類客戶平均的生命周期。SaaS公司往往跟一些客戶簽訂了長期合同，也就是說最小生命周期事先是已經可以確定的，但我們更關心客戶固有的“黏性”，而不是合同周期。畢竟，合同也是可以修訂或者推翻的。

注：我們建議eLT縮短到5年，因為1）5年后現金流的真正價值會受到資金時間價值的顯著影響；2）5年之后客戶的流失行為是很難預測的

記住，金錢流失率比賬戶流失率更重要。雖然SaaS公司要不斷打一場毫無獲勝希望的賬戶流失率之戰（保持平衡就算最好了），但是堅持留下來的客戶往往會逐步增加訂購的規模。賬戶增長可以通過價格增長、坐席授權數增長或者額外模塊購買的增長出現。

流失本身這個概念要深得多，我們這里有一篇白皮書進行了專門的討論，的確大多數留存曲線也要比我們建議的簡化版本復雜得多。流失是一個很棘手的話題，往往容易被誤解或者被操縱來講述某個特定的故事……這是按月統計還是按年統計的？是按戶頭還是按收入？是毛利還是凈利？是分組的還是整個公司范圍的？因此，我們不鼓勵把流失當作單個數字來考慮，認為eLT和詳細留存曲線按照分組提供能夠對客戶行為提供最好的洞察。

第6步：計算LTV——生命周期價值

LTV是一名客戶一生（作為客戶的時間）扣除成本之后貢獻的經濟價值，相當于周末周期總毛利（LTV=RGP x eLT）。GMPP是從回收時間角度比較不同分組效率的很好工具，而LTV則更進一步把預期生命周期也考慮了進去。如前面所述，出于保守起見，我們鼓勵把客戶生命周期縮短到5年。

在償還客戶獲取的所有間接費用成本以及支持該客戶的任何可變經常性成本之后，LTV還得償還企業剩余的固定成本）——一般及行政開支與研發成本——上規模的話營業杠桿是很顯著的。

圖6：基于預期生命周期確定LTV

注：我們往往會遇到客戶續約或者追加訂購的成本如何計算的問題。這個沒有明確答案，但一般建議在經常性COGS中考慮這些成本。

第7步：計算rCAC-總客戶獲取開支所得回報

rCAC是一名客戶生命周期總毛利除以獲取成本的結果（rCAC = LTV / tCAC）。rCAC為單元經濟提供了一個經過流失率調整的視角，它將GMPP與預期客戶生命周期進行了結合。用傳統的術語來說，這是獲取一名客戶的開支所獲得的ROI——這也許是在分析商業模式時需要了解的最重要的一個東西。

通過結合考慮GMPP和rCAC，我們可以確定回收客戶獲取成本所需的時間，以及獲取開支的預期回報。這兩個指標在確定分配資源的最有效方式時是非常關鍵的指標。有著很快GMPP但rCAC比較低的分組最終意味著從客戶身上取得的利潤很少，因為他們在突破盈虧平衡點之后流失很快。相反，rCAC很好但GMPP很長的分組對資金有重大需求，這樣才能經受住風暴直至實現可盈利。

圖7：完整公式-rCAC配合GMPP可用來比較渠道效率

框架的應用

有一些經驗法則可以幫助把這一框架用于行動。GMPP在12個月以下是很好的，18個月左右也還可以接受。不過超過18個月的話，將來的這些現金流的現值就很難抵消預付的獲取開支了。比方說，36個月的GMPP說明3年才會收回客戶獲取成本。所以如果該分組的月度流失率是3%的話，這些客戶將永遠也無法盈利，因為他們的生命周期只有33.3個月，而回收期卻到了36個月；經營者應該把資源從這一表現不佳的分組挪走。反過來，GMPP在12個月或者以下則表明tCAC可在1年內償還。假設流失率可控的話，有如此短GMPP的公司應該加足馬力投資到有效增長上面。

而rCAC的基準我們認為回報至少要達到3倍，5倍或者以上就算是頂級水平。rCAC低于3倍的在償還獲取成本和經常性COGS之后已經沒剩下多少來補貼營運開支了。rCAC很低意味著公司在每一名客戶的整個生命周期之內賺得的錢很少，新客戶必須很快補充進來一邊填補客戶流失造成的窟窿。另一方面，rCAC越高，則可以提供更多的余量來彌補開支和再投資。最終，實現的tCAC乘數就是一家SaaS公司創造企業價值的方式。

回到我們的例子，我們只有一個非有機的、經濟表現還算過得去的獲取渠道——展示渠道，其GMPP為11.7個月，rCAC為4.5倍。而有機渠道往往經濟表現很出色，但“投資”這類客戶獲取是很難的。

我們希望這份更新的框架能夠幫助到創業者更好地分析其SaaS業務的單元經濟。感興趣的可以下載這份Excel表開始上手。