題圖：春曉資本投資合伙人 何文先生

編者按：最近，投投發現了一個快速了解一個行業的方法——找一位長期深耕在該領域的資深人士，請他用最淺顯的言語將多年來在該領域摸爬滾打的經驗心得與自己分享。相信這樣一番走心的分享，會讓不少人有所啟發。因此，投投接下來打算選幾個有代表性的領域，并且找這些領域里有過深入研究的投資人，為你揭示真正的行業規律。

這一期，投投選擇的是企業SaaS領域，說它是今年創業投資的熱點，應該沒人會否定，而實際上仍然有很多人對該領域的發展現狀及未來存在著很多的疑惑，所以投投找來何文先生聊了聊這個話題。他擁有十年投資經驗，對B2B交易平臺及企業SaaS有著深入研究，主導投資的案例有棉莊、泰坦云等。

SaaS領域對標美國的方法已失靈，創業者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創業者正面臨著不少的考驗，一方面做業務很困難，市場環境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那么好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現。所以這一次，我想就SaaS領域的現狀及投資過程中的發現，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領域的創業者和投資人在實際操作當中，還是想著完全對標美國同類企業的發展狀況。

雖然SaaS在美國發展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業，市值總和超過3800億美元；新銳企業像Sales Force，規模做得也很大；這就很容易讓人認為在中國只要做同類產品就可以了。

之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現在可能就要徹底失效了，因為以中國互聯網企業的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。

中國在SaaS領域的現狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點是值得創業者注意的：

第一點、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以后，而中國是在移動互聯網普及以后。由于移動互聯網的便捷性，中國企業服務的基礎雖然比美國落后許多，但這個領域一旦爆發起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。

因此，我建議中國的創業者在做產品時以移動端為先，這也更貼合中國用戶的使用習慣。

第二點、中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業化信息的認知度存在明顯的差異。美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業早期銷售大多數來源于搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶。

而從百度指數來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創業者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。

同時，創業者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業服務的壁壘往往在于時間上的先發優勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創業者最應該思考的問題。

第三點、中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費難的問題。從背景原因來看，之前國內中小企業因為信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現在又有不少企業奉行免費思維使得它們開始享受服務。

國外的用戶愿意為SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成為一家不錯的規模型企業，甚至能上市。而國內中小企業的付費能力不太強，加之很多企業又沒有付費的習慣，讓他們去為SaaS軟件付錢，難度也會比較大。

對于SaaS領域創業，創業者不僅要分析國內外的異同點，也要注意把握大的風向和階段。我覺得中國未來經濟的增長來自于技術創新和制度創新的紅利 ，其中制度性的創新將釋放出非常多的紅利。

當一個行業中觀念老舊的、效率低下的企業被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由于行業的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什么時候到來，但可以明確的是進入這個行業的機會至少還有10年。

數據來源：易觀智庫

SaaS領域的競爭將越來越激烈，做好這六點才能夠存活

對于創業者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規模也會與目前預測的數據有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因為我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業解決方案這部分的市場規模還沒有被計算在內。盡管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認為只有做好以下六點的企業才能夠存活：

第一點、交易環節是兵家必爭之地，在創業初期就要做切入交易環節的打算。企業服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然后以交易平臺完成交易閉環。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業的商業價值有限。

我覺得SaaS企業切入進去之后，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業模式，也有利于提高企業對整個行業的認識，同時還能培養企業自身金融方面的能力，以便日后能從這個共性問題出發，切入更大的市場。

第二點、用科學的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非常看好的垂直行業SaaS為例，不少細分行業看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業服務收益可能僅為百億、甚至數十億體量的市場。

第三點、用戶體驗至上，做讓企業員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。員工用不起來，信息化系統功能再強大也沒用；因為老板看不到你的SaaS產品給企業帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會愿意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點、一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。這是出于兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護。

實際上，小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，同時大家集體涌入，最后必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現高利潤所采取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創業公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做扎實、把用戶粘性做好，切勿盲目擴張。Andy Rachleff也曾談到對于創業成功的推論：

公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發展的節奏。

*圖為Andy Rachleff，他是Benchmark Capital和Wealthfront的聯合創始人。

第五點、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業。SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業服務類的領域。這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發展周期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現象出現。

千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對于創業公司而言非常致命，這一點不僅適用于To B領域也適用于To C領域。

因為SaaS領域機會足夠大、行業足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什么問題的，但是很難有一家企業能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創業者都希望能出現一個BAT類型的企業，但我覺得難度很大，我個人認為它最終的格局應該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業，那么發展還需要依靠并購。通用類型的行業規模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由于不同行業的用人或財務特征不一樣，如果要做到專業，未來并購會成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地并購才進入各種領域的。

第六點、抓標桿用戶，找信任背書。企業客戶傾向于買成熟穩重的公司的品牌，因為這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業的。

有些創業者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業，中大型企業接受起來有非常大的顧慮。

因為免費意味著你沒有服務承諾，中大型企業不會輕易使用，所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創業一開始就要講求一致性、透明、公開。

復盤投資SaaS領域的經歷，發現創業者經常會踩這三個坑

創業公司注定要遇到很多坑，這過程中創業者一定要有復盤能力，我一般會從這四個步驟來和創業團隊一起復盤：

第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是為什么能聚在一起做這件事情；

第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；

第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以為鑒，不在同一個地方跌倒第二次。

當然，在復盤的過程中我也發現有三個坑是創業者經常會陷進去的：

1）、不夠專注，做了太多的業務，沒有遵循一開始的單點模型

專注是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，為什么這么說？當一個創業者在沒有錢的時候，專注是相對容易的。因為你有生存壓力，你需要開源節流，沒有資源的時候，專注是你能夠迅速占領市場的有利武器。

然而當許多創業者拿到融資后，就會開始思考公司多元化的發展，卻忘了在競爭這么激烈的大環境下，永遠有比你更有錢的企業，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」

很多創業者在創業前從沒有見過這么多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓后忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業融完資后，要控制自己的節奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關注你的現金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最后的一次機會。

3）、很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡

首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯網結合產業已經發展到了比較深入的階段。這表現在兩個方面，一個是不懂行業，另一個是不懂運營，外行服務內行的現象非常多。沒有其服務對象的行業經驗，做出的產品難以滿足企業的專業需求。

以To B領域的創業為例，沒有產業經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業經驗、年齡在35歲左右的團隊。傳統產業1萬個人里可能只有一個人真正懂互聯網，對投資人來說，就是找出這樣的人。因為如果你的團隊對這個行業不了解，跨行創業是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什么。

不懂運營則注定你無法趕超對手。對于現在市場上大部分企業來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優化，就決定了你是否可以創造出比別人更多的價值。

早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現出來。粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本并沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。

如果一家SaaS企業年收入是1000W，用戶流失率是30%，那么下一年就會流失300W的收入；當這家企業的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。

所以創業者一開始要注重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。一個客戶給你貢獻的生命周期的價值，一定要覆蓋你為這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創業者要每天去監測流量、落地、轉化、留存、盈利等數據，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

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