一個優(yōu)化的生產(chǎn)計劃必須具備以下三個特征：

1）有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；

2）有利于充分利用盈利機會，實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；

3）有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度的減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費。

但是為什么，大多中小企業(yè)的生產(chǎn)計劃做的都不盡人意呢？

第一：企業(yè)導(dǎo)向問題

大部分中小企業(yè)老板是銷售出身，業(yè)務(wù)的重要性不言而喻。所以他們非常注重客戶的要求和反饋，對于與客戶打交道的業(yè)務(wù)人員也賦予了高于一般管理者的權(quán)力，導(dǎo)致企業(yè)完全成為了客戶的附屬品和加工車間。客戶的類型和需求千變?nèi)f化，但企業(yè)的資源有限。企業(yè)總在追趕客戶的腳步，卻又永遠無法追上。

所以從理論上來說，以客戶為中心是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念，但從操作層面上來講卻是一句空話。當(dāng)企業(yè)思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上議事日程，單純拼市場的做法就轉(zhuǎn)向既靠市場更靠內(nèi)部管理的階段，企業(yè)經(jīng)營的目光開始內(nèi)、外兼顧，企業(yè)的行為開始走向了自我控制。計劃部門就是企業(yè)自我控制的關(guān)健部門，企業(yè)逐漸懂得，滿足客戶需求并非完全聽命于客戶，而是通過積極主動的引導(dǎo)和溝通達成一致，成為企業(yè)和客戶的共同需要，然后動用企業(yè)資源去達成這個共同的目標(biāo)。

如果企業(yè)因為對需求的干預(yù)而導(dǎo)致某些客戶和訂單流失，那僅僅表示這些客戶不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，是企業(yè)優(yōu)化客戶的過程中必須付出的代價，這樣流失的訂單和客戶并不是能給企業(yè)帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。

第二，企業(yè)管理基礎(chǔ)太差

大部分中小企業(yè)的管理都靠著一些有經(jīng)驗的人在支撐，管理方式都存在于這些人的腦袋之中，特別對于生產(chǎn)運作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經(jīng)驗，來判斷訂單的完工期并組織生產(chǎn)。這種判斷是否科學(xué)？

他們能讓車間顯得熱火朝天，呈現(xiàn)一片繁忙景象，但不能保證出貨時間，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經(jīng)忙得夠嗆了，但實在難以準(zhǔn)時完工。

訂單流轉(zhuǎn)到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進了黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處。所以，生產(chǎn)的總控制，總調(diào)度，出貨成為了檢驗企業(yè)一切問題的標(biāo)尺，這就是許多中小私企生產(chǎn)管理的實際。

每一位企業(yè)生產(chǎn)者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，對于處在一種統(tǒng)疇、協(xié)調(diào)位置上的人而言，對細節(jié)的真實把握又是他們的難點，因為他們可以游走于各個車間或各個部門，能看到正在發(fā)生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數(shù)管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低。

這種真實與最終的結(jié)果之間有一個漫長的過程，這一過程是由無數(shù)對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及這些環(huán)節(jié)和方方面面的關(guān)系進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實。

只有人和事，沒有數(shù)據(jù)，這是中小私企的病根。他們認(rèn)為管理就是管人、管事。所以，他們眼睛里只有人和事，而沒有背后的數(shù)。長時間的感受和感覺并不能使人的認(rèn)識直達事物背后的數(shù)，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數(shù)一樣，它需要長期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規(guī)律，才能取得我們計劃、統(tǒng)疇時所需要的數(shù)據(jù)。

第三，管理“工具”存在問題

當(dāng)我們將管理本質(zhì)歸根為數(shù)據(jù)時，我們的傳統(tǒng)型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了。只有把現(xiàn)代管理的本質(zhì)定位在數(shù)據(jù)的管理上，人才的引入才有了真正的基礎(chǔ)。專業(yè)人才的引入，不僅僅是補充幾個人才資源的事，而是意味著企業(yè)管理模式的變革，意味著企業(yè)應(yīng)該從傳統(tǒng)的情感管理走向數(shù)據(jù)管理。

所以，不對企業(yè)的管理模式進行徹底的改造，不將數(shù)據(jù)化的管理做為企業(yè)全方位的一項任務(wù)，一個目標(biāo)去達成，專業(yè)人才是無法導(dǎo)入的。許多管理工具的引入同樣存在這樣的問題。

如MRP（企業(yè)物料需求計劃軟件）、ERP（企業(yè)資源計劃軟件）的引入都同樣面臨這樣的局面，這些在國外許多企業(yè)都證明行之有效的管理工具，在國內(nèi)企業(yè)的成功率很低，就說明了這些工具導(dǎo)入有一個土壤的問題，這土壤是什么呢？有的人把他抽象化的稱之為管理平臺，這等于什么也沒說，其實它就是一個數(shù)據(jù)化管理的問題。

當(dāng)一個企業(yè)整個的生產(chǎn)過程、管理過程，沒有多少數(shù)據(jù)產(chǎn)生，也沒有多少數(shù)據(jù)在傳輸，也沒有多少數(shù)據(jù)要處理，一切都靠人的現(xiàn)場管理，都靠人對人或?qū)ξ锏墓芾韥韺崿F(xiàn)時，它就根本沒有產(chǎn)生對上述軟件的需求。

信息化前提是企業(yè)運作數(shù)據(jù)化，不管企業(yè)目前數(shù)據(jù)化程度如何，有了這種明確的方向和需求，軟件的導(dǎo)入才能成功。軟件只是一種工具，是一種處理各種數(shù)據(jù)、生成各種數(shù)據(jù)的工具，企業(yè)沒有大量的數(shù)據(jù)等待處理，或者不需要用數(shù)據(jù)來形成工作指令，為上軟件而上軟件，是注定要失敗的。

管理軟件的導(dǎo)入意味著管理模式的變革，沒有意識到需要進行這種管理模式變革的企業(yè)，引入管理軟件后失敗，是正常不過的事。因為人們的習(xí)慣、人的觀念、做事的方式還沒有改造過來以前，軟件是難以運行好的，因為既沒有工具加工需要的材料——數(shù)據(jù)，又沒有喜歡使用這種工具的人，工具再好也不能自己使用自己，自己發(fā)揮自己的價值，當(dāng)然要失敗。

要想人不變，而改變管理模式，這是根本不可能的，當(dāng)一個老板準(zhǔn)備在管理軟件上投資幾十或幾百萬時，應(yīng)該對與這種投資相配套的管理團隊的改造有一個預(yù)判，并且先期進行，這樣的成功率將會高很多。遺憾的是很少有人這樣去想和做，因為他們太將管理軟件做為一件工具來對待了，太把目光放在信息化、高科技等概念上了，而忘了數(shù)據(jù)化這個簡單的前提，忘了數(shù)據(jù)化管理這種管理模式的轉(zhuǎn)變。

所以，任何管理工具都需要良好的土壤。雖然它們實施本身也能帶動數(shù)據(jù)化管理水平的提升，但完全依靠“樹木”來改良“土壤”是不可能的，必須完成了對“土壤”的改良，才能栽上各種“樹木”。