編者按：在 “諾信創聯” 創始人阮偉看來，B2B 企業的頂層大客戶，某種程度上和樹懶相似：他們大多有固定的高質量供應商，卻養成了不太好的習慣：沒有太多精力主動去外面尋找新的產品，以幫助自己促進業務。今天，峰小瑞邀請到峰瑞資本創始合伙人李豐和峰瑞資本生物醫療領域負責人王蕾（[email protected]），與阮偉來進行一場 Ask Me Anything。他們的話題包含了 “半部 SaaS 編年史”、初創公司如何對大客戶進行 BD，以及互聯網公司如何切入醫療 B 端市場 。

想象一個中國的 Salesforce

李：“SaaS 元年” 的說法，從 2007 年到 2016 年幾乎每年都會被提到。你原先是英國電信的大客戶總監。對于過去中國 SaaS 行業的趨勢，你有什么自己的觀察？

阮：回顧信息化行業在中國的發展，會發現一條很明顯的脈絡。90 年代中期計算機普及，所有企業級用戶都開始購買軟硬件產品。隨著市場趨于飽和，不少軟件服務商（Application Service Provider，ASP）將賣點轉向服務，希望借此與競爭對手差異化競爭。“服務” 對信息化行業來說，很像 iPhone 6S 的那個 S。產品的基本結構沒有重大改變，但新的特性讓產品表現擁有了較大的提升，與前代拉開差距。

“服務” 對于信息化行業來說，很像 iPhone 6S 的那個 S。

我和羅氏制藥的 CIO 有過一次交流。制藥行業利潤率很高，因此他們會在信息化系統方面投入很大預算。他買了 IBM 的服務器、思科的路由器，和 EMC 的存儲。這些都是在各自領域里面最好的產品，但是整合起來并沒有達到他想要的效果，導致他經常被業務部門挑戰：“你們 IT 部門花了那么多錢，其實根本滿足不了我們的需求。” 對于 CIO 或者公司內部 IT 團隊來說，他們的難點在于了解各個產品應該如何搭配，才能更好地發揮各自的功效，從而滿足業務部門需求。

為了解決這類大客戶的需求，市面上出現了集成服務的供應商，提供整套包含軟硬件的解決方案。但隨著智能手機、平板電腦、可穿戴設備的普及，工作時間、工具變得碎片化，工作場景變得更為復雜。因此，除了能夠高效地支持核心業務以外，用戶開始關注信息系統的可擴展性，便捷性。然而傳統軟件產品，類似 SAP，Oracle，很難在短時間內迅速適應新的使用環境。緊接著，SaaS 應運而生。

1999 年，Salesforce 在美國成立，按需收費的模式為傳統軟件服務商在 .com 時代提供了另一種可能。作為一種商業模式，SaaS 用戶的軟硬件的配置、實施、運行、維護則全部由 SaaS 服務商提供。在服務上，傳統軟件服務商采用的是 “一對一”，SaaS 則注重 “一對多” 的規模效應。最典型、易懂的 SaaS 產品，就是 Office365。微軟通過訂閱的模式，向用戶按月度、年度收費。用戶也享有比較大的靈活性。

最典型、易懂的 SaaS 產品，就是 Office365。

但這還不是 SaaS 最終的形態。企業用戶和 C 端用戶不一樣，他們一旦選擇付費，就一定會有各自的需求。而根據目前的技術水平，這些需求很難完全通過計算的方式來滿足。這時候服務的重要性就體現出來了。

李：你提到 “SaaS+ 服務”。這也是這兩年 SaaS 行業的關注的重點。不少人覺得過重的服務與 SaaS 原本接近 0 的邊際成本背道而馳。你覺得用服務做品牌只是權宜之計，還是會成為 SaaS 行業的必然趨勢？

阮：目前大部分 SaaS 企業還是走輕資產擴張的模式。但如果他們真的想滿足企業客戶的需求，勢必會往 “SaaS+ 服務” 的方向走——只有這樣才能更好地滿足客戶需求，提高用戶的黏性。如果僅僅提供一個工具，用戶的轉移成本很低，很容易把這個工具換掉。但如果是 SaaS+ 服務，企業會掌握更多用戶習慣，進一步改變用戶習慣。用戶的轉移成本也會變得很高。

SaaS+ 服務，企業會掌握更多的用戶習慣，進一步改變用戶習慣。

同時，這也吻合中國互聯網行業近幾年的發展趨勢。在互聯網的 “史前時代”，大多數企業的商業模式都非常重。“互聯網模式” 誕生后，大家開始追捧 BAT 這種輕資產、擴張邊際成本極低的商業模式。但依照這種 “由重到輕” 的趨勢，京東的成功是個異數。這可能是一種事物演進的方式，由重到輕，再到重。原來極力強調平臺化的阿里巴巴，也開始建設自有品牌。擅長于改良商業模式的中國創業者，似乎終于面臨缺乏技術壁壘的窘境。在產品趨于同質化的情況下，用服務營造品牌似乎是惟一的出路。

李：Salesforce 幾乎成為 SaaS 的代名詞。這家 CRM 公司目前市值接近 500 億，是中國全體 SaaS 企業估值 / 市值的 15 倍。為什么它能擁有如此高的價值？它在中國的發展又面臨哪些困境？

阮：SaaS 產品有兩種模式。一種是 Salesforce、SAP 模式：降低信息在企業內部流轉的成本，提高效率。在這些產品出現之前，客戶信息都掌握在銷售手里。這些客戶的 pipeline，年預算、預期項目等信息，管理層和支持部門（Supporting Function）很難看到。企業就沒有辦法來計劃資源，匹配人力和物力。而 Salesforce 等服務的目的，就是將原本被銷售控制的信息傳遞給其他人，包括管理層和支持部門等等。這一過程并不涉及外部信息的流入，只是單純地提升內部信息的流轉效率。

Salesforce 的要旨即降低信息在企業內部流轉的成本，提高效率。

另一種模式則是在企業與外界之間增加一個第三方的信息入口。通過這個入口，企業可以獲取它之前不了解的信息，并在各個部門之間進行循環和分享。

兩種模式都有各自價值。但第二種模式顯然價值更大。如果第三方信息入口能夠影響交易環節，就會最大化這一平臺的價值。但相比 Salesforce 這種只需要了解企業內部業務流程的服務來說，第二種模式需要去外部采集很多信息，理解企業的業務流程，再進行分發。難度變得很高。但是客戶的付費意愿會高很多。因為它不止提升了管理效率，還能把更多潛在客戶的信息導進來。企業能更加深入地了解它的客戶群體，提高獲得訂單的可能性。

然而，如何高效地收集信息是這兩種模式共同面臨的難題。以 Salesforce、SAP 為代表的這類產品，都將信息輸入的工作安排給了銷售代表。但他們本身不愿意去輸入這些信息，因為工作量太大，且輸入這些信息對自己的業績并沒有直接幫助。導致系統中信息質量不會太高。

國外系統并不符合中國用戶的行為習慣，這不是漢化就能解決的問題。

此外，國外的系統并不符合中國用戶的行為習慣，這不是一個漢化就能解決的問題。拿制藥行業為例。中國藥企的銷售代表大多數情況下只需要和主任搞好關系，因為主任在科室中永遠絕對主導地位。但由于政策、國情等原因，國外的醫藥銷售代表就需要和更多的群體進行接觸。業務場景發生改變，針對特定場景的系統也需要調整，否則很難適應新的環境。

李：所以在你看來，一個 “中國版” 的 Salesforce 應該解決什么問題？

阮：它本身能源源不斷積累客戶信息，還能利用這些信息匹配企業內部的銷售需求。隨著數據庫體量增大，它越能了解客戶習慣，甚至將功能由原先的提供銷售線索，轉向促成交易。這樣的信息平臺就會非常有價值。但它的難點也很明顯：無論是外部信息的搜集，還是內部流程的理解，都需要一定的創新才能滿足企業用戶的需求。

隨著數據庫體量增大，它越能了解客戶習慣，甚至將功能由原先的提供銷售線索，轉向促成交易。

比如，這一平臺需要同時具備部署在公有云和私有云上的能力。對于中小企業主來說，成本、速度比安全性更重要。因此，他們希望平臺部署在公有云上，方便他們配置、連接。但對于大型企業客戶，比如我們服務的某世界五百強級別糖尿病領域領軍企業，它需要把將這些服務部署到它自己的私有云上，還需要通過外網進行遠程訪問。這對于安全性的要求就比較高。

SaaS 公司銷售的價值到底是什么？

李：你剛才提到與世界五百強級別外資藥企的合作。創業公司都特別想和大客戶發生業務關系，但處于安全性和穩定性的考量，大型企業都會比較謹慎。你覺得創業公司在和這些客戶 BD 時應該注意什么？

阮：相較于大型軟件公司，創業公司在初始階段的優勢是專注于某一痛點進行快速響應。我們起初做了一個平臺，幫助制藥企業把線下活動搬到線上，從而采集各種醫生、用戶的信息，比如某位醫生一年內參加了多少次活動，提了什么樣的問題，如何回答問卷。這些信息以前都在線下環節流失掉了，其實對于企業客戶的市場部門是很有意義的，尤其是對負責這位醫生的銷售代表來說。而對于企業來說，這些直達銷售代表的信息可以動態地幫助企業了解整體組織結構，調整市場策略，設立 KPI。

一些銷售關鍵信息在線下環節中流失了。

因此，企業主的痛點也很明確：他們希望自己的市場部門和銷售代表能夠及時了解醫生信息，同時又能監控這些信息的流向，用以調整宏觀策略。而為了解決這一痛點，我們在后期又把外部平臺與企業內部 CRM 系統進行對接，才能知道這位醫生由誰負責。只有將內外部系統打通，信息才能真正流通起來，直達市場部和銷售代表，這樣才能真正產生價值。

李：你可能是這個行業最常聽到客戶需求的人之一，因為客戶的反饋不會直達工程師，但會直達銷售。從你的角度來看，B2B 公司在銷售上一般會存在什么誤區？

阮：可能還是混淆了 B 端、C 端用戶的付費意愿。C 端用戶的付費意愿很低。因為獲取成本不高，他可以忍受產品有一些 Bug，但他不能接受付費。所以創業者都說要快速迭代，盡快抓取用戶。但對于一定規模的 B 端來說，由于它需要付費才能享受服務，而且一旦啟用服務后整個組織內部都會受到影響，所以決策者會非常謹慎。你的產品可以不高大上，但是要很穩定，保證日常基本的可用性。

B2B 產品可以不高大上，但是要很穩定。

B2B 公司的用戶群體本身也分為大、中、小三層。一般來說，一個小 B 每年能帶來的營收差不多在十萬元以下。近期宣布轉型 C 端的一家銷售管理軟件公司，樂觀估計一個小 B 每年能帶來一萬元的營收。而一個銷售代表年成本至少二十萬元。為了收支平衡，一個銷售代表一年最少要簽 20 個客戶。

而這還只是樂觀估計。因為銷售代表很難在一月份就完成全年任務。隨著簽約時間的推移，客戶的年營收也會隨之降低。一月份簽的客戶會帶來一萬元的營收，到了二月份就變成了九千元，逐月遞減。因此，銷售代表一年需要簽超過 20 個客戶。這幾乎是不可能的任務。這時，B2B 公司就需要借助渠道。

對于創業公司來說，的確可以依托大品牌進行捆綁銷售。但問題也很明顯：渠道商代理了很多產品，他也會計算和比較每款產品的投入產出比。對于 ROI 高的產品，他會投入更多的資源來幫助銷售。而且市面上有非常多的渠道商或者經銷商集團，只滿足其中一家沒有意義。

渠道商會計算和比較每款產品的投入產出比。

因此，創業公司還需要戳到渠道商的痛點：標準化。iPhone 之所以能在全國擁有如此深的分銷網絡，是因為它足夠標準——大家都知道買回去是個什么東西。但如果是一套智能家居系統，包含蘋果的 iPhone，聯想的電腦，飛利浦的燈，這對于渠道來說就非常復雜。它需要投入大量的精力，先學習這套系統，才能夠產品價值傳遞出去。因此，雖然利潤不低，渠道商還是不會在這類產品上花費過多精力。

銷售大部分的產品都不會和銷售 iPhone 那么簡單。產品供應商需要告訴渠道銷售說，這款產品有什么好處，應該怎么賣，賣了之后渠道商能得到什么樣的好處。所以對于目標用戶為小 B 的公司來說，銷售的作用在于管理傳統渠道經銷商，因為他們需要管理經銷商、管理渠道，接觸終端客戶的時間則比較少。

對于一個服務對象為小 B 的企業來說，銷售的主要任務是管理好渠道。

因此，與渠道商合作的要點包括成功的案例、標準化的產品、大量的培訓，好的激勵機制。只有當每一板塊都足夠強勢，渠道商才會與企業進行深度、高效的合作。

李：你剛才對 B2B 企業用戶的分層很有意思。所以你覺得小 B 和大 B 客戶消費習慣上的差異是什么？

阮：小型 B 端客戶大部分都掙扎在生存線上，每天都要想怎么活下去。他的需求都是為了滿足基本生存條件，比如說采購辦公桌時他們會挑最便宜的。因此，他對于精細化管理幾乎沒有需求。他們在采購前一般會在百度上搜索一下了解情況。

只有上了一定規模的大型企業，才會考慮說如何更高效地管理。它們會考慮如何增加我的收入，讓流程合理化。但他們很少會上百度了解情況，基本上都是銷售主動找他們聊。這些客戶大多有固定的供應商。他們享受的服務質量很高，所以對供應商的水平會很挑剔。但這間接造成了一個不太好的結果：他們沒有太多精力主動去外面尋找新的產品，以幫助自己促進業務。

大客戶沒有太多精力去尋找新的產品來幫助自己促進業務，需要銷售主動接觸。

這類企業的心態也比較保守。一旦他和一家供應商達成穩定的合作關系，只要不出問題，絕對不會去外邊再找有沒有更好的供應商，最多每年走形式招標一下。在這種情況下，創業公司只能自己找到這個客戶。但光找到還沒用，因為同時會有很多供應商跟這個客戶談，所以創業公司接觸到大客戶后還需要教育他，并經歷所有內部流程，直至簽單。這個銷售方法與面對小 B 客戶、C 端客戶是非常不一樣的。

因此，大客戶銷售就比較直接。對于 100 人以上的大型企業，一年的服務費會在幾十萬到幾百萬之間。一兩個客戶就能養活一個比較好的銷售。 業界大客戶團隊規模最大的微軟，也就 100 多個銷售。它的人員構成走精英化和技術化路線，可以非常深入地了解客戶需求，回來與產品、技術部門一起改進。

李：很多技術型 CEO 對銷售常常抱著極端的態度。一種覺得這個角色專業性不高，另一種覺得太復雜所以專心做產品就好。你怎么看到銷售，尤其是大客戶銷售的價值？

阮：其實這個過程就是你先滿足了一個客戶的需求，然后嘗試著提供一套解決方案，而不只是一個產品。從這個過程中，提煉出一些普適性的需求：比如讓客戶更了解醫生用戶，更深入地走到基層，更好地滿足合規的要求，等等。

將需求產品化，可以考驗營銷人員的水平。

創業公司應該盡可能在成功案例里面提煉出這種普適性需求，然后讓需求變得產品化，去賣給更多的人。在產品化的過程中，需要先走 SaaS 模式，再考慮同時部署到公有、私有云上。只有這樣，你才能銷售給更多的人。而這已經不只是一個 SaaS 產品，“服務” 的部分也已經成型了。而因為大型 B 端客戶的需求都極為個性化，只有加上服務的部分，才能稱得上一個解決方案。

李：你原來在英國電信做的是 ICT 類的技術方案，也會服務各行各業的企業。醫療行業雖然是一部分，但對它的關注肯定不像現在全身心撲在這個領域上那么專業。以一個銷售的眼光，當你決定出來創業的時候，你是怎么如何看待、分析這個行業的發展趨勢和需求的？

阮：制藥行業從業者大部分都是學醫的，所以他不會像別的行業，比如說市場部的人以前可能學 Marketing，PR 的可能是學中文的，或者是什么樣的。在過去幾年，醫療行業（包括中國絕大多數行業）都享受了一個市場自然增長的紅利。只要不犯錯誤，醫療企業就可以跟隨市場趨勢快速增長。

無論是城鎮職工的社保，還是面向農村地區的 “新農合”，都將大部分國民的醫療支出轉移到了國家財政支出上。隨著負擔加重，政府就希望通過降低藥品價格、減緩銷量增速，來控制部分醫療費用的支出。這導致市場自然增速開始下降。業界最頂級的制藥企業之一的葛蘭素史克（Glaxosmith Kline，GSK）在上海被查出商業賄賂的問題。在此之后，政府的合規管理越來越嚴格。

藥品價格持續下降，迫使藥企尋找新型營銷方式。

另外一方面，隨著 GSK 被查出，合規變得嚴格，外資企業在前端的市場、銷售會比民營企業更為謹慎。而由于他們在這幾個環節競爭力相對民企先天不足，所以，他需要考慮優化資源配置，引入新的營銷手段，是否需要切入新的市場，比如從北上廣突破到地方。

移動互聯網在大部分行業已經極為普遍。而藥企受制于政策、大客戶心態，還尚未被這一浪潮觸及。一旦引入這一概念，制藥企業實現更廣、更加有效的覆蓋，更好地理解客戶。對于自然增長放緩的中國醫療市場，這可能是唯一能幫助藥企提升銷量的手段。

了解、滿足決策團隊的訴求，這才是一個優秀大客戶銷售的價值。

所有制藥企業都要招投標。稍微有些經驗的銷售，在投標之前就大概知道自己的概率是多少。當你與 B 端客戶溝通的時候，他們會有一個團隊來參與決策，包括業務、具體使用部門、采購、IT、合規。你需要讓各個部門都支持你，或者說大部分的人支持你，你才能夠贏下來。這個時候你就需要去了解、滿足每個人的訴求，讓他來支持你。這才是一個優秀大客戶銷售的價值。

垂直 SaaS，要比從業者更加專業

王：你現在的創業項目 “諾信創聯”，當初為什么想到從二、三線城市的醫院切入？

阮：前兩天我們在做用戶調研，就給黑龍江某縣一個醫院的醫生打電話訪談。據他的說法，這家醫院的軟硬件在當地都挺好的。我就問他：你平時工作中遇到問題怎么辦？他回答：百度。

當基層醫生缺乏北上廣同行的學術研討會時，他們只能從百度上尋找答案。

這種對話并不罕見。許多藥企在北上廣都有分部，所以這些城市的醫生與醫藥代表都會保持密切的聯系，也會經常出席藥企組織的學術研討會。但這些銷售代表難以深入二三線城市，與醫生的溝通頻率差不多一個季度才有一次。因此，這些基層醫生非常需要一些藥企的支持，為他們提供這類免費的專業知識。

人對人的服務能力一定是強于機器對人的服務能力的。如果藥企能夠提供地面覆蓋，醫生對于互聯網服務的需求就會弱很多。這時不同藥企之間只能依靠差異化信息競爭，比拼更高端、更先進的信息，比如國外知名專家論文，最新研究成果。但這些信息由于其復雜程度也很難通過互聯網進行有效傳遞，只能點到為止。

專業的醫學信息由于其復雜程度也很難通過互聯網進行有效的傳遞。

不少藥企之前也在覆蓋北上廣的專家。一方面因為北上廣的市場很大，如果藥企先抓住 KOL，就可以有效地擴大市場份額。但現在競爭越來越激烈，北上廣市場快飽和了，這一模式需要往下走，讓渠道下沉到二三線城市。

王：當這種垂直 SaaS 切入市場的時候，你覺得創業公司所能樹立的最大壁壘是什么？

阮：對于制藥企業來說，太具備顛覆性的產品很難被接受。創業公司需要在他現有的業務邏輯和理解能力去漸進地迭代。2C 產品的變化可能是直接從 0 到 1。但對于制藥行業來說，這一過程可能是從 0 到 0.1，然后 0.1 到 0.2，0.2 到 0.3，慢慢到 1 。

創業公司的最大壁壘，可能是垂直行業中的信息化專業度。拿英國電信舉例，它和大部分創業公司公司完全不一樣。作為銷售，我們比客戶更加專業。如果我服務的是藥企，那么在醫療行業中最精通信息化的人是我，而不是那些企業的 CIO。因此，我相信解決方案對客戶是有價值的，而不是一味聽從客戶的需求。

創業公司的最大壁壘，可能是垂直行業中的信息化專業度。

如果創業公司能延續這樣一種理念：我們是來幫助你，給你帶來價值和提升；用垂直行業的專業度、成熟的解決方案、而不僅僅是產品來真正解決問題，這樣就擁有了自己的壁壘。

王：移動互聯網與醫療行業的跨界已經叫了很久，目前還沒有特別大的進展。為什么你會從藥企切入這一行業，而不是用戶基數更大的 C 端？

阮：移動互聯網在大部分行業已經極為普遍。而由于政策、大客戶心態，大型藥企還尚未被這一浪潮觸及。它需要考慮多渠道地到達用戶，線上和線下同時發力。

但現在線上的渠道對于醫生和藥企來說都太新了。他們需要一個搭建完善的平臺，了解它的使用方法，才能更好地到達這些醫生。就好比百度作為一個信息入口和出口，它本身可以幫助企業能夠到達這些用戶，但它也產生了自己的生態圈，會有很多人來做 SEO，讓它的效果更好。因此，當新的通路切入某一行業時，還需要有人了解通路中各方的作用。在線上對接醫生、藥企的過程中，我們就扮演這樣的角色。

當一個過于新穎的信息通路切入細分市場，勢必需要有人做信息撮合。

前些天我看新聞說，國家會在 2016 年在基層醫療投入 670 億促進分級診療。如果說醫療市場按照這一趨勢發展，一定會有更多的病人留在基層醫院。為了解決這些醫療需求，制藥企業一定也需要將更多的資源投入到基層醫生，去更好的覆蓋他們。過去一些藥企覺得占住北上廣就行了。但面對政策引導和北上廣逐漸紅海的競爭態勢，如果還是一直抱著北上廣，那就不僅僅會完不成指標。這是一個戰略層面的問題。

王：你覺得中國的制藥企業的市場條件在過去幾年發生了什么樣的變化？在營銷上互聯網可以發力的點在哪里？

阮：過去幾年，中國的藥企得益于人口紅利都維持了 15% 的年增長。但從前年開始，藥企的增長就放緩了。它們自己也會思考：是不是有什么事情做對了？有什么事情做錯了？我還需要再做什么？以前幾百萬開個會很隨便，但現在大家都會問：你開了，然后呢？你這個事情到底有沒有效果？市場部很多情況下會被質疑。因此，通過更好、更精準的渠道去幫助藥企營銷，是它們的強需求。多渠道營銷部門（Multichannel Marketing，MCM）的權利得放到放大，也可以從側面佐證這一點。

營銷越來越注重數據驅動，而不是簡單的砸錢辦活動。

從藥企內部環境來看，自從 GSK 出事之后，合規管的越來越嚴格。越來越多的資源從以前銷售部門轉到市場部門，因為做活動是合規的。另一方面資源從區域轉向中央。以前把很多的資源讓各個區域的人自由支配，但是現在越來越多的資源會從區域轉到中央中央統一來分配。對于市場部來說，資源越多，壓力越大。所以他們需要去找到一些好的辦法，更有效的去分配這些資源。

外部環境方面，5 年前的移動互聯網和現在完全不一樣，比如沒有微信。由于網絡的限制，通過視頻直播覆蓋基層都不現實。但現在的技術手段、基礎設施都在不斷完善，基層用戶的使用習慣在轉變。此外，政府逐步推行分級診療、走向基層等政策鼓勵。

王：最后一個問題。移動醫療目前聲音最大的幾家公司都主要走媒體和社區路徑，希望以匯集流量的方式來進行價值沉淀。你覺得這對于這一產業鏈的 B 端企業幫助大嗎？

阮：媒體，或者說簡單流量的匯聚，對于制藥企業沒有那么大的價值。因為制藥不像別的行業。如果三星出了一款手機，它在中國的潛在用戶可能有五個億。但它不知道這五個億的用戶是誰，但他們可能會去各種門戶、專業測評網站。對于三星來說，這些流量是最有價值的，因為它能夠幫助它找到，并且到達這些用戶。

藥企其實很少需要流量聚合來沉淀價值，因為它始終知道自己的用戶在哪里。

但對于制藥企業來說，中國醫生只有 300 萬，每一個制藥企業也只會關注與自己產品相關的醫生。它全年一兩百個億的收入，只需要服務兩三萬客戶。這兩三萬人是誰，叫什么名字，手機號是多少，在哪個醫院、科研機構，它都知道。因此，如果一個人將流量作為賣點，說能夠覆蓋 300 萬醫生，其實并沒有用。糖尿病的藥，對腫瘤科的醫生沒有意義。或者說這個醫院還沒有進他的藥，覆蓋也是沒有意義的。

所以，傳統的這種流量付費對這個行業來說沒有那么大的價值，尤其是醫生對于制藥企業來說，它需要更多的是精準傳遞信息，以及盤活關鍵資源。

原創文章，作者：峰小瑞，如若轉載，請注明出處：http://36kr.com/p/5044667.html

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峰小瑞新人作者

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編者按：在 “諾信創聯” 創始人阮偉看來，B2B 企業的頂層大客戶，某種程度上和樹懶相似：他們大多有固定的高質量供應商，卻養成了不太好的習慣：沒有太多精力主動去外面尋找新的產品，以幫助自己促進業務。今天，峰小瑞邀請到峰瑞資本創始合伙人李豐和峰瑞資本生物醫療領域負責人王蕾（[email protected]），與阮偉來進行一場 Ask Me Anything。他們的話題包含了 “半部 SaaS 編年史”、初創公司如何對大客戶進行 BD，以及互聯網公司如何切入醫療 B 端市場 。

想象一個中國的 Salesforce

李：“SaaS 元年” 的說法，從 2007 年到 2016 年幾乎每年都會被提到。你原先是英國電信的大客戶總監。對于過去中國 SaaS 行業的趨勢，你有什么自己的觀察？

阮：回顧信息化行業在中國的發展，會發現一條很明顯的脈絡。90 年代中期計算機普及，所有企業級用戶都開始購買軟硬件產品。隨著市場趨于飽和，不少軟件服務商（Application Service Provider，ASP）將賣點轉向服務，希望借此與競爭對手差異化競爭。“服務” 對信息化行業來說，很像 iPhone 6S 的那個 S。產品的基本結構沒有重大改變，但新的特性讓產品表現擁有了較大的提升，與前代拉開差距。

“服務” 對于信息化行業來說，很像 iPhone 6S 的那個 S。

我和羅氏制藥的 CIO 有過一次交流。制藥行業利潤率很高，因此他們會在信息化系統方面投入很大預算。他買了 IBM 的服務器、思科的路由器，和 EMC 的存儲。這些都是在各自領域里面最好的產品，但是整合起來并沒有達到他想要的效果，導致他經常被業務部門挑戰：“你們 IT 部門花了那么多錢，其實根本滿足不了我們的需求。” 對于 CIO 或者公司內部 IT 團隊來說，他們的難點在于了解各個產品應該如何搭配，才能更好地發揮各自的功效，從而滿足業務部門需求。

為了解決這類大客戶的需求，市面上出現了集成服務的供應商，提供整套包含軟硬件的解決方案。但隨著智能手機、平板電腦、可穿戴設備的普及，工作時間、工具變得碎片化，工作場景變得更為復雜。因此，除了能夠高效地支持核心業務以外，用戶開始關注信息系統的可擴展性，便捷性。然而傳統軟件產品，類似 SAP，Oracle，很難在短時間內迅速適應新的使用環境。緊接著，SaaS 應運而生。

1999 年，Salesforce 在美國成立，按需收費的模式為傳統軟件服務商在 .com 時代提供了另一種可能。作為一種商業模式，SaaS 用戶的軟硬件的配置、實施、運行、維護則全部由 SaaS 服務商提供。在服務上，傳統軟件服務商采用的是 “一對一”，SaaS 則注重 “一對多” 的規模效應。最典型、易懂的 SaaS 產品，就是 Office365。微軟通過訂閱的模式，向用戶按月度、年度收費。用戶也享有比較大的靈活性。

最典型、易懂的 SaaS 產品，就是 Office365。

但這還不是 SaaS 最終的形態。企業用戶和 C 端用戶不一樣，他們一旦選擇付費，就一定會有各自的需求。而根據目前的技術水平，這些需求很難完全通過計算的方式來滿足。這時候服務的重要性就體現出來了。

李：你提到 “SaaS+ 服務”。這也是這兩年 SaaS 行業的關注的重點。不少人覺得過重的服務與 SaaS 原本接近 0 的邊際成本背道而馳。你覺得用服務做品牌只是權宜之計，還是會成為 SaaS 行業的必然趨勢？

阮：目前大部分 SaaS 企業還是走輕資產擴張的模式。但如果他們真的想滿足企業客戶的需求，勢必會往 “SaaS+ 服務” 的方向走——只有這樣才能更好地滿足客戶需求，提高用戶的黏性。如果僅僅提供一個工具，用戶的轉移成本很低，很容易把這個工具換掉。但如果是 SaaS+ 服務，企業會掌握更多用戶習慣，進一步改變用戶習慣。用戶的轉移成本也會變得很高。

SaaS+ 服務，企業會掌握更多的用戶習慣，進一步改變用戶習慣。

同時，這也吻合中國互聯網行業近幾年的發展趨勢。在互聯網的 “史前時代”，大多數企業的商業模式都非常重。“互聯網模式” 誕生后，大家開始追捧 BAT 這種輕資產、擴張邊際成本極低的商業模式。但依照這種 “由重到輕” 的趨勢，京東的成功是個異數。這可能是一種事物演進的方式，由重到輕，再到重。原來極力強調平臺化的阿里巴巴，也開始建設自有品牌。擅長于改良商業模式的中國創業者，似乎終于面臨缺乏技術壁壘的窘境。在產品趨于同質化的情況下，用服務營造品牌似乎是惟一的出路。

李：Salesforce 幾乎成為 SaaS 的代名詞。這家 CRM 公司目前市值接近 500 億，是中國全體 SaaS 企業估值 / 市值的 15 倍。為什么它能擁有如此高的價值？它在中國的發展又面臨哪些困境？

阮：SaaS 產品有兩種模式。一種是 Salesforce、SAP 模式：降低信息在企業內部流轉的成本，提高效率。在這些產品出現之前，客戶信息都掌握在銷售手里。這些客戶的 pipeline，年預算、預期項目等信息，管理層和支持部門（Supporting Function）很難看到。企業就沒有辦法來計劃資源，匹配人力和物力。而 Salesforce 等服務的目的，就是將原本被銷售控制的信息傳遞給其他人，包括管理層和支持部門等等。這一過程并不涉及外部信息的流入，只是單純地提升內部信息的流轉效率。

Salesforce 的要旨即降低信息在企業內部流轉的成本，提高效率。

另一種模式則是在企業與外界之間增加一個第三方的信息入口。通過這個入口，企業可以獲取它之前不了解的信息，并在各個部門之間進行循環和分享。

兩種模式都有各自價值。但第二種模式顯然價值更大。如果第三方信息入口能夠影響交易環節，就會最大化這一平臺的價值。但相比 Salesforce 這種只需要了解企業內部業務流程的服務來說，第二種模式需要去外部采集很多信息，理解企業的業務流程，再進行分發。難度變得很高。但是客戶的付費意愿會高很多。因為它不止提升了管理效率，還能把更多潛在客戶的信息導進來。企業能更加深入地了解它的客戶群體，提高獲得訂單的可能性。

然而，如何高效地收集信息是這兩種模式共同面臨的難題。以 Salesforce、SAP 為代表的這類產品，都將信息輸入的工作安排給了銷售代表。但他們本身不愿意去輸入這些信息，因為工作量太大，且輸入這些信息對自己的業績并沒有直接幫助。導致系統中信息質量不會太高。

國外系統并不符合中國用戶的行為習慣，這不是漢化就能解決的問題。

此外，國外的系統并不符合中國用戶的行為習慣，這不是一個漢化就能解決的問題。拿制藥行業為例。中國藥企的銷售代表大多數情況下只需要和主任搞好關系，因為主任在科室中永遠絕對主導地位。但由于政策、國情等原因，國外的醫藥銷售代表就需要和更多的群體進行接觸。業務場景發生改變，針對特定場景的系統也需要調整，否則很難適應新的環境。

李：所以在你看來，一個 “中國版” 的 Salesforce 應該解決什么問題？

阮：它本身能源源不斷積累客戶信息，還能利用這些信息匹配企業內部的銷售需求。隨著數據庫體量增大，它越能了解客戶習慣，甚至將功能由原先的提供銷售線索，轉向促成交易。這樣的信息平臺就會非常有價值。但它的難點也很明顯：無論是外部信息的搜集，還是內部流程的理解，都需要一定的創新才能滿足企業用戶的需求。

隨著數據庫體量增大，它越能了解客戶習慣，甚至將功能由原先的提供銷售線索，轉向促成交易。

比如，這一平臺需要同時具備部署在公有云和私有云上的能力。對于中小企業主來說，成本、速度比安全性更重要。因此，他們希望平臺部署在公有云上，方便他們配置、連接。但對于大型企業客戶，比如我們服務的某世界五百強級別糖尿病領域領軍企業，它需要把將這些服務部署到它自己的私有云上，還需要通過外網進行遠程訪問。這對于安全性的要求就比較高。

SaaS 公司銷售的價值到底是什么？

李：你剛才提到與世界五百強級別外資藥企的合作。創業公司都特別想和大客戶發生業務關系，但處于安全性和穩定性的考量，大型企業都會比較謹慎。你覺得創業公司在和這些客戶 BD 時應該注意什么？

阮：相較于大型軟件公司，創業公司在初始階段的優勢是專注于某一痛點進行快速響應。我們起初做了一個平臺，幫助制藥企業把線下活動搬到線上，從而采集各種醫生、用戶的信息，比如某位醫生一年內參加了多少次活動，提了什么樣的問題，如何回答問卷。這些信息以前都在線下環節流失掉了，其實對于企業客戶的市場部門是很有意義的，尤其是對負責這位醫生的銷售代表來說。而對于企業來說，這些直達銷售代表的信息可以動態地幫助企業了解整體組織結構，調整市場策略，設立 KPI。

一些銷售關鍵信息在線下環節中流失了。

因此，企業主的痛點也很明確：他們希望自己的市場部門和銷售代表能夠及時了解醫生信息，同時又能監控這些信息的流向，用以調整宏觀策略。而為了解決這一痛點，我們在后期又把外部平臺與企業內部 CRM 系統進行對接，才能知道這位醫生由誰負責。只有將內外部系統打通，信息才能真正流通起來，直達市場部和銷售代表，這樣才能真正產生價值。

李：你可能是這個行業最常聽到客戶需求的人之一，因為客戶的反饋不會直達工程師，但會直達銷售。從你的角度來看，B2B 公司在銷售上一般會存在什么誤區？

阮：可能還是混淆了 B 端、C 端用戶的付費意愿。C 端用戶的付費意愿很低。因為獲取成本不高，他可以忍受產品有一些 Bug，但他不能接受付費。所以創業者都說要快速迭代，盡快抓取用戶。但對于一定規模的 B 端來說，由于它需要付費才能享受服務，而且一旦啟用服務后整個組織內部都會受到影響，所以決策者會非常謹慎。你的產品可以不高大上，但是要很穩定，保證日常基本的可用性。

B2B 產品可以不高大上，但是要很穩定。

B2B 公司的用戶群體本身也分為大、中、小三層。一般來說，一個小 B 每年能帶來的營收差不多在十萬元以下。近期宣布轉型 C 端的一家銷售管理軟件公司，樂觀估計一個小 B 每年能帶來一萬元的營收。而一個銷售代表年成本至少二十萬元。為了收支平衡，一個銷售代表一年最少要簽 20 個客戶。

而這還只是樂觀估計。因為銷售代表很難在一月份就完成全年任務。隨著簽約時間的推移，客戶的年營收也會隨之降低。一月份簽的客戶會帶來一萬元的營收，到了二月份就變成了九千元，逐月遞減。因此，銷售代表一年需要簽超過 20 個客戶。這幾乎是不可能的任務。這時，B2B 公司就需要借助渠道。

對于創業公司來說，的確可以依托大品牌進行捆綁銷售。但問題也很明顯：渠道商代理了很多產品，他也會計算和比較每款產品的投入產出比。對于 ROI 高的產品，他會投入更多的資源來幫助銷售。而且市面上有非常多的渠道商或者經銷商集團，只滿足其中一家沒有意義。

渠道商會計算和比較每款產品的投入產出比。

因此，創業公司還需要戳到渠道商的痛點：標準化。iPhone 之所以能在全國擁有如此深的分銷網絡，是因為它足夠標準——大家都知道買回去是個什么東西。但如果是一套智能家居系統，包含蘋果的 iPhone，聯想的電腦，飛利浦的燈，這對于渠道來說就非常復雜。它需要投入大量的精力，先學習這套系統，才能夠產品價值傳遞出去。因此，雖然利潤不低，渠道商還是不會在這類產品上花費過多精力。

銷售大部分的產品都不會和銷售 iPhone 那么簡單。產品供應商需要告訴渠道銷售說，這款產品有什么好處，應該怎么賣，賣了之后渠道商能得到什么樣的好處。所以對于目標用戶為小 B 的公司來說，銷售的作用在于管理傳統渠道經銷商，因為他們需要管理經銷商、管理渠道，接觸終端客戶的時間則比較少。

對于一個服務對象為小 B 的企業來說，銷售的主要任務是管理好渠道。

因此，與渠道商合作的要點包括成功的案例、標準化的產品、大量的培訓，好的激勵機制。只有當每一板塊都足夠強勢，渠道商才會與企業進行深度、高效的合作。

李：你剛才對 B2B 企業用戶的分層很有意思。所以你覺得小 B 和大 B 客戶消費習慣上的差異是什么？

阮：小型 B 端客戶大部分都掙扎在生存線上，每天都要想怎么活下去。他的需求都是為了滿足基本生存條件，比如說采購辦公桌時他們會挑最便宜的。因此，他對于精細化管理幾乎沒有需求。他們在采購前一般會在百度上搜索一下了解情況。

只有上了一定規模的大型企業，才會考慮說如何更高效地管理。它們會考慮如何增加我的收入，讓流程合理化。但他們很少會上百度了解情況，基本上都是銷售主動找他們聊。這些客戶大多有固定的供應商。他們享受的服務質量很高，所以對供應商的水平會很挑剔。但這間接造成了一個不太好的結果：他們沒有太多精力主動去外面尋找新的產品，以幫助自己促進業務。

大客戶沒有太多精力去尋找新的產品來幫助自己促進業務，需要銷售主動接觸。

這類企業的心態也比較保守。一旦他和一家供應商達成穩定的合作關系，只要不出問題，絕對不會去外邊再找有沒有更好的供應商，最多每年走形式招標一下。在這種情況下，創業公司只能自己找到這個客戶。但光找到還沒用，因為同時會有很多供應商跟這個客戶談，所以創業公司接觸到大客戶后還需要教育他，并經歷所有內部流程，直至簽單。這個銷售方法與面對小 B 客戶、C 端客戶是非常不一樣的。

因此，大客戶銷售就比較直接。對于 100 人以上的大型企業，一年的服務費會在幾十萬到幾百萬之間。一兩個客戶就能養活一個比較好的銷售。 業界大客戶團隊規模最大的微軟，也就 100 多個銷售。它的人員構成走精英化和技術化路線，可以非常深入地了解客戶需求，回來與產品、技術部門一起改進。

李：很多技術型 CEO 對銷售常常抱著極端的態度。一種覺得這個角色專業性不高，另一種覺得太復雜所以專心做產品就好。你怎么看到銷售，尤其是大客戶銷售的價值？

阮：其實這個過程就是你先滿足了一個客戶的需求，然后嘗試著提供一套解決方案，而不只是一個產品。從這個過程中，提煉出一些普適性的需求：比如讓客戶更了解醫生用戶，更深入地走到基層，更好地滿足合規的要求，等等。

將需求產品化，可以考驗營銷人員的水平。

創業公司應該盡可能在成功案例里面提煉出這種普適性需求，然后讓需求變得產品化，去賣給更多的人。在產品化的過程中，需要先走 SaaS 模式，再考慮同時部署到公有、私有云上。只有這樣，你才能銷售給更多的人。而這已經不只是一個 SaaS 產品，“服務” 的部分也已經成型了。而因為大型 B 端客戶的需求都極為個性化，只有加上服務的部分，才能稱得上一個解決方案。

李：你原來在英國電信做的是 ICT 類的技術方案，也會服務各行各業的企業。醫療行業雖然是一部分，但對它的關注肯定不像現在全身心撲在這個領域上那么專業。以一個銷售的眼光，當你決定出來創業的時候，你是怎么如何看待、分析這個行業的發展趨勢和需求的？

阮：制藥行業從業者大部分都是學醫的，所以他不會像別的行業，比如說市場部的人以前可能學 Marketing，PR 的可能是學中文的，或者是什么樣的。在過去幾年，醫療行業（包括中國絕大多數行業）都享受了一個市場自然增長的紅利。只要不犯錯誤，醫療企業就可以跟隨市場趨勢快速增長。

無論是城鎮職工的社保，還是面向農村地區的 “新農合”，都將大部分國民的醫療支出轉移到了國家財政支出上。隨著負擔加重，政府就希望通過降低藥品價格、減緩銷量增速，來控制部分醫療費用的支出。這導致市場自然增速開始下降。業界最頂級的制藥企業之一的葛蘭素史克（Glaxosmith Kline，GSK）在上海被查出商業賄賂的問題。在此之后，政府的合規管理越來越嚴格。

藥品價格持續下降，迫使藥企尋找新型營銷方式。

另外一方面，隨著 GSK 被查出，合規變得嚴格，外資企業在前端的市場、銷售會比民營企業更為謹慎。而由于他們在這幾個環節競爭力相對民企先天不足，所以，他需要考慮優化資源配置，引入新的營銷手段，是否需要切入新的市場，比如從北上廣突破到地方。

移動互聯網在大部分行業已經極為普遍。而藥企受制于政策、大客戶心態，還尚未被這一浪潮觸及。一旦引入這一概念，制藥企業實現更廣、更加有效的覆蓋，更好地理解客戶。對于自然增長放緩的中國醫療市場，這可能是唯一能幫助藥企提升銷量的手段。

了解、滿足決策團隊的訴求，這才是一個優秀大客戶銷售的價值。

所有制藥企業都要招投標。稍微有些經驗的銷售，在投標之前就大概知道自己的概率是多少。當你與 B 端客戶溝通的時候，他們會有一個團隊來參與決策，包括業務、具體使用部門、采購、IT、合規。你需要讓各個部門都支持你，或者說大部分的人支持你，你才能夠贏下來。這個時候你就需要去了解、滿足每個人的訴求，讓他來支持你。這才是一個優秀大客戶銷售的價值。

垂直 SaaS，要比從業者更加專業

王：你現在的創業項目 “諾信創聯”，當初為什么想到從二、三線城市的醫院切入？

阮：前兩天我們在做用戶調研，就給黑龍江某縣一個醫院的醫生打電話訪談。據他的說法，這家醫院的軟硬件在當地都挺好的。我就問他：你平時工作中遇到問題怎么辦？他回答：百度。

當基層醫生缺乏北上廣同行的學術研討會時，他們只能從百度上尋找答案。

這種對話并不罕見。許多藥企在北上廣都有分部，所以這些城市的醫生與醫藥代表都會保持密切的聯系，也會經常出席藥企組織的學術研討會。但這些銷售代表難以深入二三線城市，與醫生的溝通頻率差不多一個季度才有一次。因此，這些基層醫生非常需要一些藥企的支持，為他們提供這類免費的專業知識。

人對人的服務能力一定是強于機器對人的服務能力的。如果藥企能夠提供地面覆蓋，醫生對于互聯網服務的需求就會弱很多。這時不同藥企之間只能依靠差異化信息競爭，比拼更高端、更先進的信息，比如國外知名專家論文，最新研究成果。但這些信息由于其復雜程度也很難通過互聯網進行有效傳遞，只能點到為止。

專業的醫學信息由于其復雜程度也很難通過互聯網進行有效的傳遞。

不少藥企之前也在覆蓋北上廣的專家。一方面因為北上廣的市場很大，如果藥企先抓住 KOL，就可以有效地擴大市場份額。但現在競爭越來越激烈，北上廣市場快飽和了，這一模式需要往下走，讓渠道下沉到二三線城市。

王：當這種垂直 SaaS 切入市場的時候，你覺得創業公司所能樹立的最大壁壘是什么？

阮：對于制藥企業來說，太具備顛覆性的產品很難被接受。創業公司需要在他現有的業務邏輯和理解能力去漸進地迭代。2C 產品的變化可能是直接從 0 到 1。但對于制藥行業來說，這一過程可能是從 0 到 0.1，然后 0.1 到 0.2，0.2 到 0.3，慢慢到 1 。

創業公司的最大壁壘，可能是垂直行業中的信息化專業度。拿英國電信舉例，它和大部分創業公司公司完全不一樣。作為銷售，我們比客戶更加專業。如果我服務的是藥企，那么在醫療行業中最精通信息化的人是我，而不是那些企業的 CIO。因此，我相信解決方案對客戶是有價值的，而不是一味聽從客戶的需求。

創業公司的最大壁壘，可能是垂直行業中的信息化專業度。

如果創業公司能延續這樣一種理念：我們是來幫助你，給你帶來價值和提升；用垂直行業的專業度、成熟的解決方案、而不僅僅是產品來真正解決問題，這樣就擁有了自己的壁壘。

王：移動互聯網與醫療行業的跨界已經叫了很久，目前還沒有特別大的進展。為什么你會從藥企切入這一行業，而不是用戶基數更大的 C 端？

阮：移動互聯網在大部分行業已經極為普遍。而由于政策、大客戶心態，大型藥企還尚未被這一浪潮觸及。它需要考慮多渠道地到達用戶，線上和線下同時發力。

但現在線上的渠道對于醫生和藥企來說都太新了。他們需要一個搭建完善的平臺，了解它的使用方法，才能更好地到達這些醫生。就好比百度作為一個信息入口和出口，它本身可以幫助企業能夠到達這些用戶，但它也產生了自己的生態圈，會有很多人來做 SEO，讓它的效果更好。因此，當新的通路切入某一行業時，還需要有人了解通路中各方的作用。在線上對接醫生、藥企的過程中，我們就扮演這樣的角色。

當一個過于新穎的信息通路切入細分市場，勢必需要有人做信息撮合。

前些天我看新聞說，國家會在 2016 年在基層醫療投入 670 億促進分級診療。如果說醫療市場按照這一趨勢發展，一定會有更多的病人留在基層醫院。為了解決這些醫療需求，制藥企業一定也需要將更多的資源投入到基層醫生，去更好的覆蓋他們。過去一些藥企覺得占住北上廣就行了。但面對政策引導和北上廣逐漸紅海的競爭態勢，如果還是一直抱著北上廣，那就不僅僅會完不成指標。這是一個戰略層面的問題。

王：你覺得中國的制藥企業的市場條件在過去幾年發生了什么樣的變化？在營銷上互聯網可以發力的點在哪里？

阮：過去幾年，中國的藥企得益于人口紅利都維持了 15% 的年增長。但從前年開始，藥企的增長就放緩了。它們自己也會思考：是不是有什么事情做對了？有什么事情做錯了？我還需要再做什么？以前幾百萬開個會很隨便，但現在大家都會問：你開了，然后呢？你這個事情到底有沒有效果？市場部很多情況下會被質疑。因此，通過更好、更精準的渠道去幫助藥企營銷，是它們的強需求。多渠道營銷部門（Multichannel Marketing，MCM）的權利得放到放大，也可以從側面佐證這一點。

營銷越來越注重數據驅動，而不是簡單的砸錢辦活動。

從藥企內部環境來看，自從 GSK 出事之后，合規管的越來越嚴格。越來越多的資源從以前銷售部門轉到市場部門，因為做活動是合規的。另一方面資源從區域轉向中央。以前把很多的資源讓各個區域的人自由支配，但是現在越來越多的資源會從區域轉到中央中央統一來分配。對于市場部來說，資源越多，壓力越大。所以他們需要去找到一些好的辦法，更有效的去分配這些資源。

外部環境方面，5 年前的移動互聯網和現在完全不一樣，比如沒有微信。由于網絡的限制，通過視頻直播覆蓋基層都不現實。但現在的技術手段、基礎設施都在不斷完善，基層用戶的使用習慣在轉變。此外，政府逐步推行分級診療、走向基層等政策鼓勵。

王：最后一個問題。移動醫療目前聲音最大的幾家公司都主要走媒體和社區路徑，希望以匯集流量的方式來進行價值沉淀。你覺得這對于這一產業鏈的 B 端企業幫助大嗎？

阮：媒體，或者說簡單流量的匯聚，對于制藥企業沒有那么大的價值。因為制藥不像別的行業。如果三星出了一款手機，它在中國的潛在用戶可能有五個億。但它不知道這五個億的用戶是誰，但他們可能會去各種門戶、專業測評網站。對于三星來說，這些流量是最有價值的，因為它能夠幫助它找到，并且到達這些用戶。

藥企其實很少需要流量聚合來沉淀價值，因為它始終知道自己的用戶在哪里。

但對于制藥企業來說，中國醫生只有 300 萬，每一個制藥企業也只會關注與自己產品相關的醫生。它全年一兩百個億的收入，只需要服務兩三萬客戶。這兩三萬人是誰，叫什么名字，手機號是多少，在哪個醫院、科研機構，它都知道。因此，如果一個人將流量作為賣點，說能夠覆蓋 300 萬醫生，其實并沒有用。糖尿病的藥，對腫瘤科的醫生沒有意義。或者說這個醫院還沒有進他的藥，覆蓋也是沒有意義的。

所以，傳統的這種流量付費對這個行業來說沒有那么大的價值，尤其是醫生對于制藥企業來說，它需要更多的是精準傳遞信息，以及盤活關鍵資源。